Categoría: Emprendedores

Fuente: Clarín – Alejandro Visokolskis es el dueño de Okinoi, con sede en Córdoba. Asumió en la empresa familiar a fines de los años ’80. Durante tres décadas viajó a Shanghái cinco veces por año.

Ingeniero mecánico aeronáutico desde los 23 años, Alejandro Visokolskis profundizó el camino iniciadopor su padre, Abraham, un comerciante que empezó en Córdoba como peletero y a fines de los ’50 se reconvirtió en vendedor de repuestos de motos.

El título de ingeniero no es un dato menor. Obligado por la temprana muerte de Abraham, Visokolskis debió hacerse cargo de la empresa familiar apenas tres años después de recibirse. Al poco tiempo, en 1989, se subió a un avión que aterrizaría en China: el objetivo era comprar repuestos para motos. Fue el primero de más de 150 viajes. Hoy hace más de 20 años que tiene una oficina en Shanghái.

En casi cuatro décadas, este cordobés armó un pequeño emporio que factura unos 400 millones de pesos por mes y cuya sede es la fábrica de 30.000 m2 y 80 empleados vecina al aeropuerto de Córdoba. Fabrica motos y repuestos para motos como cascos, piezas plásticas y baterías. El resto de las partes las importa. Su red de distribución llega a todo el país y también a Brasil.

https://d196c08294bfa0cef30dc24036719c0c.safeframe.googlesyndication.com/safeframe/1-0-40/html/container.htmlLa fábrica de Okinoi, a metros del aeropuerto Taravella de Córdoba

Alejandro aplicó la formación de ingeniero al negocio familiar. Con su padre habían pensado un proyecto en el que él se haría cargo de montar una compleja línea de producción. No pudo ser. Pero una vez a cargo de la empresa aplicó una impronta vinculada a la ingeniería: combinó la intuición con el cálculo metódico y con una mirada global del negocio, procedimiento que lo guió a buscar el máximo rendimiento en costos y ganancias.

Hoy sigue aplicando la misma lógica: acaba de invertir cinco millones de dólares para reconstruir su fábrica, luego de un incendio que la arrasó en abril del año pasado. Cinco millones de dólares en una empresa pyme es una fortuna. Visokolskis admite que hubiera requerido dos millones de dólares para repetir la planta anterior. Sin embargo, a los 62 años decidió duplicar la apuesta. Y dice que lo hizo utilizando su visión de ingeniero; está convencido de que en el mundo post pandemia fabricar algunas cosas en la Argentina es mejor negocio que hacerlo en China.

Su empresa se llama Okinoi, un nombre que suena japonés pero destila humor cordobés: es una combinación de los nombres de dos perros, Okebon (el macho) y Noiset (la hembra).

Los comienzos: la moto Puma

Hijo de inmigrantes lituanos, el fundador del emprendimiento y padre de Alejandro fue Abraham Visokolskis, cuya madre había llegado embarazada a la Argentina en 1929. Abraham trabajó como vendedor de todo tipo de productos hasta que con su esposa, Miriam, decidieron probar suerte en el negocio de las motos. Vivían en la ciudad de Córdoba, que en aquellos años se había transformado en la capital nacional de las motos con la irrupción de la Puma.

Puma fue un producto emblema de Industrias Aeronáuticas Mecánicas del Estado (IAME), la empresa creada sobre el final de la primera presidencia de Perón.

«Cuando el IAME fabricó la moto Puma, en el predio donde hoy está la Fábrica Militar de Aviones, hubo una revolución en el transporte de los obreros. Se hacían con motores que traían de Alemania y el resto eran de motopartistas argentinos», cuenta Alejandro.

Su padre sabía poco y nada de ese negocio, pero instaló un local de venta al púbico de repuestos en un garaje de la calle Sucre, en la capital cordobesa. Después se transformó en mayorista y comenzó a distribuir en las provincias. Compraba los repuestos en Buenos Aires, los ponía en el auto y salía a vender.La moto Puma que fabricó el IAME entre los años ’50 y ’60.

Las Puma generaron una revolución de ventas, principalmente en Córdoba. Desde 1952, durante 17 años, el IAME (luego IME) despachó unas 100.000 unidades. A fines de los años ’60 se hizo cargo la empresa Luján Hermanos, una metalúrgica que ya se había especializado en varias de las partes de esa moto y que en los 33 años siguientes ensamblaron otras 250.000 motos.

«En esa época mi papá se asoció con la gente de Luján Hermanos y formó parte de quienes se ocupaban de lo comercial. Toda la vida tuvo una empresa de distribución de partes, donde era inversor de un fabricante que le hacía una producción a medida y él salía de distribuirlo. Eso era lo que hacía en ese momento».

Una tragedia y el cambio de rumbo

Alejandro y su padre trabajaron juntos poco tiempo, desde que él se recibió de ingeniero en 1984 hasta el fallecimiento de Abraham, en 1987. «Le dio un infarto, falleció muy joven y yo me hice cargo de todo. Ahora me sigue mi hijo». Agustín Visokolskis, hijo de Alejandro, es el actual Director Ejecutivo de Okinoi.

El proyecto que habían llegado a esbozar en los años ’80 era el de una fábrica propia, con una línea de montaje para producir cadenas de transmisión para motos, una pieza compleja. Resultó un proyecto fallido en medio de un contexto económico complicado en pleno Plan Austral.

La empresa quedó a cargo de Alejandro, junto con su madre y su hermana. Los ahorros de la familia se habían gastado en la compra de maquinaria para la fábrica trunca. Lo que quedaba del negocio era la red de distribución y de fabricación a través de terceros que había montado Abraham. No tenían locales propios y su facturación dependía de la demanda de otros comercios.

El joven ingeniero tomó la decisión de barajar y dar de nuevo. Se subió a un avión para visitar a un proveedor de su padre en Taiwán y aprovechó para una gira completa por el Lejano Oriente: India, Tailandia, Indonesia, Japón y China.

Visokolskis había hecho cuentas y sabía que si conseguía abastecerse con un inventario de piezas chinas similares a las que fabricaban los productores locales, la diferencia de precio le permitiría poner el negocio nuevamente en marcha.

«Veía que la industria argentina de ese momento era bastante monopólica, ineficiente y mala. De modo que agarré mis planitos y mi know how y me los llevé a Vietnam, India, China y Japón. En la gira cambié lo que hasta ese momento hacía el importador argentino ocasional, que era comprar lo que había. Les propuse que me fabricaran las piezas como yo les decía. No les compré lo que tenían, fui a comprarles lo que no estaba hecho». En aquella época, además, Visokolskis le puso a la empresa el nombre de Okinoi.

Aquel viaje en plena hiperinflación de 1989 fue una apuesta arriesgada, pero el premio terminó superando las expectativas. En sus primeros meses de gobierno, Carlos Menem ya había establecido una apertura económica que se profundizaría con el plan de Convertibilidad de 1991.

Esos dos años de transición le dieron a Alejandro una ventaja crucial: cuando en abril de 1991 debutó la política de 1 a 1 con el dólar, él ya viajaba a Chinacinco veces por año. Fue una rutina que sostuvo los siguientes treinta años, hasta el inicio de la pandemia.

«Aposté a eso, empecé a ver los procesos productivos en China, que todavía eran arcaicos comparados a lo que son hoy, pero vi el potencial. A muchos de mis proveedores en Orientelos ayudé a desarrollarse, aprendieron conmigo otra forma de producir y de vender. Hoy me aman, son todos millonarios (se ríe)».

Ya tenía consolidado su nuevo esquema de importaciones, con piezas fabricadas a medida para el mercado de reposición de motos. Y con una ventaja enorme sobre la competencia.

» No me olvido que había un productor nacional que producía y vendía. Y con lo que yo traía, tras pagar impuestos, podía vender dos repuestos por el precio que el fabricante vendía uno. Ese productor nacional era monopólico y muy acostumbrado a tenermárgenes enormes: me acuerdo perfectamente cómo comenzó a bajar los precios; bajó de diez a cinco y entonces yo también los bajaba a cinco. Competíamos en igualdad de precio, pero la diferencia era que yo traía la cantidad que quería y él producía lo poquito que podía producir».

Al poco tiempo, Okinoi disponía de un catálogo que incluía prácticamente todas las piezas de las motos de baja cilindrada, entre 50 y 150 cc.

«Desarrollé todas las partes de una moto. Tuve un catálogo donde prácticamente estaban los 40 o 50 rubros más importantes de una moto. Y mi ganancia, con el nivel de precio de un fabricante nacional de ese momento, era tremenda. Era una entrada de dinero muy grande. Abastecía al mercado de reposición de la moto en la Argentina, que en ese momento era chico, no era el de hoy. Pero en los ’90 hubo una inundación de motos, una cosa impresionante, incluso entraron motos usadas, fue una apertura indiscriminada. Y yo estaba parado donde se hacía todo ese mundo de las motos. El crecimiento fue exponencial. Fueron diez años impresionantes«.

2007: vuelta a los «fierros»

Tras la crisis de 2001, Okinoi continuó como importadora y distribuidora de piezas durante un tiempo más, pero Visokolskis comenzó a migrar hacia un perfil industrial, con unalínea de ensamblado de motos en el terreno vecino al aeropuerto Pajas Blancas (hoy, renombrado Ambrosio Taravella), sobre el boulevard Rivadavia.

«Volví a industrializar en el 2007. No hay que olvidarse que siempre fui ingeniero, me gustaba fabricarlo yo. Si por casualidad en ese momento del mundo se hacía en Oriente, ok. Pero siempre tuve el corazoncito de hacerlo yo, porque sabía cómo. Aquella exploración de casi 17 años me enseñó qué parte era industrializable con ventaja para la Argentina. Eso lo aprendí».

La conclusión fue que debía ser flexible para cambiar de producto, y combinar lo nacional y lo importado a toda velocidad. Entonces comenzó a ensamblar motores.

Argentina tiene una etapa sí y una etapa no. Si tenés una industria flexible, y estás dispuesto a combinar entre la importación y la producción local, llegás a una ventaja competitiva. Esa fue mi conclusión. Desde 2003 lo maquiné y en 2007 lo realicé».

De a poco la fábrica fue ganando espacio en el negocio. Comenzó con una línea de 1.000 metros cuadrados en un predio de una hectárea, y hoy ocupa casi 30.000 m2 en un predio de cinco hectáreas.

En la Argentina, el ensamblado de motos es más básico que la industria automotriz. Las terminales automotrices tienen la exigencia de fabricar sus vehículos con un 60% de piezas provenientes del Mercosur y una integración de piezas locales que ronda el40%. Las terminales responden a un cronograma para alcanzar esos niveles de integración (algunos vehículos «nacionales» apenas rondan el 20% de piezas locales), pero la vara es mucho más altaque para el caso de las motos.

En las motos, prácticamente la totalidad de las piezas llega importada desde China en cajas de madera, desarmadas en formato IKD («incompletely knocked down») y en las plantas se finaliza el armado. La Ley de Motopartismo exige a los fabricantes locales una «integración» de piezas locales del 10%. Sergio Massa acaba de establecer, a través de un decreto, una integración de 15% para fines de esta década.

Ese negocio con un bajo umbral de exigencia impulsó a Visokolskis, hace 20 años, a reanudar los cálculos para ampliar su fábrica.

«Yo quería ser productor de las partes que veía se podían fabricar acá, como la carrocería y los componentes plásticos. Estaba seguro de que en Argentina eso era competitivo. Si tomamos tres grandes costos industriales como la mano de obra, la materia prima y la energía, la Argentina siempre se caracterizó por regalar energía y tener una mano de obra que no voy a llamar cara o barata, pero sí poco productiva. La materia prima, por su parte, es casi toda importada. Entonces partí de la base de que la materia prima tendría costo internacional, que la energía te la regalan y que para la mano de obra había que buscar un proceso productivo acorde con la mano de obra local. El cálculo me dio que el procesado de plástico estaba bien. Y no me equivoqué».

La fábrica incorporó nuevas líneas: baterías, espejos, faros y cascos. Atravesó la primera etapa de fuertes restricciones a las importaciones (las DJAI de Guillermo Moreno) con la exportación de motos por parte de un productor regional. «Así fueron derivando muchas líneas de producción, agregando máquinas. Y siempre tuve la muleta de no haber dejado completamente la importación de partes complementarias. Estuve en los dos mundos en todo momento. Si me resultaba caro, lo importaba; si me era competitivo, lo hacía. Entonces siempre fue una industria apoyada, exitosa, para un lado o para otro».

Muchas partes y pocas motos

Okinoi es un jugador establecido en el segmento de las motos chicas, con muy poca participación de mercado. Hoy ofrece motos como la ST de 150 cc, la gama Thunder(naftera o eléctrica), la motoneta Roma(también con versión eléctrica) y la OKN 300, más grande y rutera.

En la Argentina, 70% de las motos que se venden son de baja cilindrada, por debajo de 150cc. Visokolskis asegura que es su responsabilidad.

«Fui el responsable de la moda de la moto chiquita. Los demás ampliaron a motos siderales. Pero como yo estaba en Oriente, ya tenía mi oficina y mi gente allá, los avivé a todos: a Motomel, a Gilera, a Zanella. Les abrí el camino. Pero nunca me quise dedicar a la moto. La moto en la Argentina siempre fue un negocio de flujo, y a mí me gusta el negocio de stock».

¿Qué es un negocio de stock? Básicamente, un negocio de fabricación. En sus términos, el otro negocio, el de la importación y venta de motos, es sobre todo un negocio financiero.

«En el negocio de flujo tenés alguien que tracciona, que impone las reglas. Vos conseguís los fondos, no importa si el negocio es tuyo o no. Si el chino me fía las motos porque las quiere colocar en la Argentina, y los concesionarios me adelantan cheques que yo descuento en los bancos porque quieren tener las motos, lo que armás es un negocio de amplia financiación donde sos el organizador. Es un negocio de flujo. Yo, en cambio, compro la mercadería con mi plata y la vendo con mi margen comercial. Es un negocio de stock. Soy más dueño de mi negocio. A mí siempre me gustó ir pisando por las piedras y el negocio de stock. No me gustaba buscar financiación. Siempre preferí que lo hiciera otro y yo quedarme en la parte de atrás y venderle las piezas al parque de motos que se iba armando en la Argentina».La Okinoi Roma 125.

Otra vez, el cálculo. En la Argentina se venden entre 30.000 y 40.000 motos nuevas por mes (hubo 410.000 patentamientosen 2022). Pero el parque de motos que necesitan repuestos nuevos es de siete millones.

«El 70% de esos siete millones son motos de menos de 150 cc, y son de andar todo el día. Como yo las llamo, motitos repuesteras. Se gastan, consumen repuestos. Mi objetivo no son sólo las terminales. Debo ser competitivo para una terminal porque me compara con China. Y también tengo que ser muy bueno para el mercado de reposición, porque también me comparan contra lo que importan desde China».

El incendio y la inversión menos pensada

Hoy Okinoi es proveedora de repuestos y partes de todas las terminales de motos del país, que son 16 agrupadas en la Cámara de Fabricantes de Motovehículos (CAFAM).

El 28 de abril de 2022 su fábrica de Pajas Blancas se incendió. La línea de pintura funcionaba con un sistema de filtros de papel y una chispa en una chimenea prendió fuego esos filtros. No hubo víctimas, pero la fábrica ardió en 10 minutos. Y Visokolskis se encontró con que el seguro no lo cubría.

«El seguro no ayudó en nada, me sirvió para saber que hay que leer mejor la póliza. La pagué durante 30 años y descubrí que hay una clausulita que se llama prorrata, que no sabía ni lo que era, y dice básicamente que si tenés 25.000 m2 y se quemaron 2.000, te paga el 10%. Fue lo que me pagaron. Después tuve la tentación como ingeniero de no volver a hacer lo mismo. Entonces demolimos todo, recogimos los escombros y empezamos a mover suelos para rehacer la planta. Decidí hacerla con lo mejor, te tentás. Y lo que debió haber costado dos millones de dólares, costó cinco».Visokolskis, en la fábrica.

¿Cómo pagaron la inversión? Según Alejandro, con ahorros. «Siempre dije que alguna vez podía pasar algo. Y me propuse hacer la reconstrucción muy rápido, me propuse dar una señal muy clara».

En la Argentina con una inflación de tres dígitos, una inversión de cinco millones de dólares por parte de una pyme es como mínimo llamativa. Alejandro asegura que hay buenos motivos, aun mirando desde el negocio puro y duro.

«No es fanatismo. Hay varias cosas que pasaron en el tiempo y que veo confluir. Hoy no es ventaja comparativa tener mano de obra intensiva. En la industria moderna la mano de obra ya no es determinante. Los gobiernos se confunden. Creen que la industria es mano de obra y lo ponen como sinónimo. Hoy la industria en serio es eficiencia en todos los sentidos. Hay que ser eficiente, en lo posible con una planta robotizada. La mano de obra no viene por la toma directa de gente para una máquina, sino por todo lo que rodea a la fábrica. Porque cuando instalás una máquina, la máquina se rompe y hay que mantenerla, y también necesitas matriceros, de moldes, ésto y lo otro. Hay un montón de gente alrededor tuyo, pero no es el operario en la máquina, porque eso es ineficaz. Esa situación lo que hace esigualar condiciones. Ahora es lo mismo poner la fábrica en Tanzania, en China, en Argentina o en otro lado. Y si yo lo hago acá, lo controlo yo.No tengo que rogarle a un chino para que me produzca. Los chinos además ya no son baratos. La energía tiende a valer lo mismo en todos lados. Se podrá subsidiar en algún momento acá, pero tiende a costar lo mismo. La mano de obra se globaliza y lo que vale son los procesos. La ingeniería del proceso. Eso te define, junto con tu proximidad al mercado».

En el final sube la apuesta: dice que a futuro será negocio hacer más industria argentina.

«Hay piezas que se hacen acá y otras que se fabrican en China, las cuales importo. Así mantengo la estructura. Creo que primero van a coexistir, tal vez en igualdad de condiciones o costos. Pero después se va a producir más acá. Córdoba tiene una industria automotriz fuerte con Fiat, Renault, y también está Volkswagen. Y a raíz de haberme metido en ese universo, me descubrió gente que no me conocía, y yo mismo descubro que tengo potencialidades que van más allá de la moto. Ahora contraté gente de la industria automotriz para que me actualice en los procesos de calidad, normas y todo lo demás, así hablamos el mismo idioma. A partir de eso, y si trabajás en el mismo ámbito, los clientes vienen».

Fuente: Cronista – A los 80 años, Oscar Andreani repasa todo: de los elogios de Marcos Galperin a las crisis que superó, pasando sus primeras vacaciones a los 41 años, la vuelta al pueblo de Italia del que partió su abuelo y el salto de empresa de transporte a grupo logístico. Charla sobre lo que vivió y, sobre todo, lo que le queda por vivir después de 40 años como empresario

Oscar Andreani mira hacia los ventanales. Sus ojos se clavan en la inmensidad verde que, todavía, domina el paisaje del predio de 40 hectáreas donde funciona Norlog, complejo en cuya inauguración prometió convertirlo en el faro logístico de Tigre. «Acá no había nada. Todo esto era puro campo», evoca, en las oficinas del Centro Inteligente de Transferencia (CIT) de su empresa. Cuenta, con orgullo, que Marcos Galperin, fundador y CEO de Mercado Libre, le dijo que está a la altura de los mejores de Europa y los Estados Unidos.

El año pasado, el CIT amplió su capacidad de procesamiento a 202.700 bultos diarios, para recibir y expedir más de 1000 camiones cada 24 horas. «Hoy en día, podríamos duplicar lo que estamos haciendo. Nosotros pensamos que esto era para los próximos 20 años. Llevamos cinco y ya está colapsado. Nos adelantamos 15 años a lo que tenía pensado», apunta Andreani.

«Pero, si quiero invertir, tengo que sacar un crédito. Si lo hago hoy, paso a tener capital negativo. Si tengo capital negativo, hay que ajustar el balance por inflación. Si ajusto por inflación, tengo que par un 35 por ciento de Ganancias… Quiero hacerlo, dar más trabajo, pero no puedo. Porque, si lo hago de esa manera, invierto y resulta que, después, tengo que seguir pagando el triple que ahora», explica.

Sus ojos siguen mirando a través del vidrio. A los 80 años, cumplidos en enero, su mente contempla mucho más que lo perceptible con los sentidos. «Este es un país difícil. Sin lugar a duda. Nos ha puesto a prueba. Alguna vez, amigos del extranjero me dijeron que ser empresario, acá, es ser un héroe. Es haberlas pasado todas», reflexiona.

¿Qué le genera la crisis actual? A esta altura, no creo que lo asuste.

Crisis fueron todas. Se las puede ver desde dos ángulos: resignarse o, al revés, son una forma de encontrar la oportunidad de salir. En cada una, encontramos la oportunidad de crecimiento. Siempre. Nos fuimos reacomodando. Nuestra función fue haber ido refundando constantemente a Andreani. Seguimos avanzando. Fuimos agregando cosas a las que hacíamos. Permanentemente.

¿Cuál fue la peor?

La de 2000. Fue la más fuerte. Esto nació siendo un transporte de carga tradicional. Como todos. Para colmo, en esta actividad, estamos acostumbrados a usar el apellido. Uno puede quemar cualquier nombre. Lo que no puede quemar es el apellido. Pero también es lo que da fortaleza para salir adelante.

¿Qué pasó en ese momento?

Fue una época bravísima. La mayoría de las empresas quebraron, se convocaron. Eso podía servirnos en el corto plazo. Pero a nosotros no. Porque trabajamos con multinacionales y, con un apellido como el nuestro, esto va a más largo plazo. Lo que no hicimos a corto plazo nos benefició. La gente, después, confió mucho más en nosotros por haber salido sin entrar en todo ese artilugio.

¿Sintió que ahí se jugaba la empresa?

Sí, sin lugar a duda. En ese momento, no sabíamos qué podía llegar a pasar. Estábamos todas las empresas del sector igual.

¿Cómo salió?

Así como las oportunidades surgen y, a veces, hay que buscarlas, hay que tener una cuota de coraje y, también, una cuota de suerte. Y una cuotita de habilidad para llevarlo adelante. En aquel tiempo, no había cheques posdatados como ahora. Eran cheques voladores. Llegó un momento en el que la empresa tenía tantas deudas, tantas deudas… Las empresas familiares son divinas cuando las creás, porque está toda la pasión, toda la fuerza, las ganas, la voluntad. Pero no tenés capital. Nosotros, en Casilda, no nacimos con capital propio. Lo fuimos haciendo.

¿Cómo jugó la suerte?

Un día, me llama el gerente del banco para avisarme que nos cerraba las cuentas. En ese momento, mi hermano manejaba la relación con los bancos y me pidió que me metiera. Yo trabajaba en la empresa y en mi propio estudio contable; el transporte no daba para todos (todavía estaba mi papá). El gerente del banco me dijo todo el tipo de barbaridades que se te pudieran ocurrir. Lo único que le pedí es que me diera 24 horas. Si, al día siguiente, seguía con la cuenta en rojo, que la cerrara. Los bancos, en Casilda, cierran a las 13.15. Salí de ahí y me fui a almorzar con mi mamá. Mi viejita jugaba siempre a la lotería…

No me va a decir que ese día salió…

Ese día salió. Era con 11: creo que 19.511. Fue el primer premio de la Lotería de Salta. Por eso, a veces, estás en el borde y te iluminás. Las cosas, por algo, suceden. Yo tenía fe. Si estás muerto y te dan 24 horas, algo pasa, ¿no? Y pasó. Ganamos la lotería ese día. Por eso: creciste, llegasta hasta acá, pantanazo y listo, otro peldaño. Llegás al límite; otro peldaño. Y, así, vas creciendo sin quererlo. Si me preguntás, en forma personal, si hubiese pensado en esto (señala a su alrededor), no, nunca lo pensé. Tenía una visión muy fuerte de lo que podíamos lograr. Pero no sé si, realmente, puedo percibir lo que hoy es la empresa.

¿Si mira para atrás, qué ve?

Mucho. Mucho esfuerzo, mucha perseverancia. Mucha pasión por lo que hicimos. Mucho sentido de pertenencia de la gente: somos 10.000 personas. Nacimos en el interior y empezamos con gente del interior. No importaban las horas, el esfuerzo; si era sábado a la tarde…Era PyME. La PyME es eso. Es poner todo en el momento en el que lo necesitás. La gente nos ayudó muchísimo.

¿Y cómo se ve a usted?

Ante todo, soy un soñador. Me gusta volar, vuelo, me gustan los aviones. Pero, también, vuelo en el sentido figurado. Imaginar cosas, pensarlas. Para mí, son sueños. Primero, hay que soñarlos y, después, tener el coraje de realizarlos.

En ese sentido, este país desafía. Lleva a que uno esté pensando más en que el gerente le va a cerrar la cuenta en 24 horas.

Exacto. ¿El país ayuda? No, no ayuda. Empresarialmente, es una constante. En la Argentina, sos un héroe porque estás luchando contra la inflación. Estás luchando contra las leyes, que hoy sale una parte y mañana salen para otro lado. Estás luchando porque no tenés crédito para el desarrollo. Pero, así como es de difícil, te da oportunidades para crecer.

En los ’90, vinieron jugadores internacionales. Al final de esa década, la empresa pasó su peor momento. ¿No le pasó por la cabeza vender?

Oportunidades de venta tuvimos constantemente. Me crié en este país, mi familia está acá. También mis capitales. Creo en el país. Sigo haciéndolo, incluso, después de 80 años que venimos en decadencia constante. Es un país con una riqueza natural y una riqueza humana tremendas, con potencial para ser uno de primer nivel.

¿Por qué no lo somos?

Lamentablemente, no hemos tenido a las autoridades que nos guiaran para que este país hoy fuera la potencia que tendría que ser. Y eso es innato: fijate cuántos unicornios hay. En tecnología, vienen de afuera a pedirnos trabajos. Hay gente nuestra trabajando en Singapur, en Tokio. Tenemos elementos humanos. Tenemos recursos naturales. Pero los estamos desperdiciando. Las oportunidades han estado. Todas. Lógicamente, debés tener reglas claras. Porque, para que estén esas oportunidades, hay que hacer inversiones. Yo no puedo hacerlas por lo que te conté del capital negativo. Y alguien de afuera, para venir, por lo menos, debe tener un marco de estabilidad.

¿Son sólo las autoridades? Comentó que le dijeron que un empresario en la Argentina es un héroe. No sé si, socialmente, es la percepción mayoritaria.

Socialmente, no estamos bien vistos. Y la culpa la tenemos los propios empresarios. Mi generación no ha sido capaz de cambiar el rumbo de la Argentina. Tampoco pudo considerarse como un empresariado agrupado. El sindicalismo, hoy, está agrupado en la Argentina. Tienen sus diferencias. Pero les quieren sacar una ley, algo en contra, y ¡pum!: están todos juntos. Los empresarios tenemos AEA, IDEA, UIA…Todas entidades separadas. No somos capaces de juntarnos.

¿A qué lo atribuye?

Mirá… (piensa) ¿Qué pasa? Tanto las instituciones como las personas se tienen que sacar ese egoísmo, en el sentido del ego con el que se manejan. Alguien tiene que aglutinarnos. Pero también tenemos que ceder posiciones. Nadie quiere ceder posiciones porque no vemos el final, sino el día a día. En ese sentido, los empresarios nos hemos equivocado totalmente. Y, evidentemente, a nivel social, el empresariado no está bien visto. Y eso que somos los que producimos riqueza, fuentes de trabajo. Sin los empresarios, sin empresas, no hay riqueza. El empresariado es el que produce la riqueza necesaria para que el país se pueda movilizar.

AEA nació con esa intención y, después, se diluyó. Ahora, hay una renovación, con el protagonismo de los unicornios. Pero ellos tampoco están tomando ese espacio en el debate público.

Una vez, vino a ACDE a dar una charla un economista italiano, Stefano Zamagni. Le preguntaron por qué la Argentina está cómo está. Contestó que no hay sociedad que pueda ser exitosa, aun teniendo todas las reservas naturales y los mejores recursos humanos, mientras no se unan como sociedad. «Mientras persista el individualismo, no podrán salir adelante», dijo. Es correcto.

«¿El país ayuda? No, no ayuda. Empresarialmente, es una constante. En la Argentina, sos un héroe porque estás luchando contra la inflación. Estás luchando contra las leyes, que hoy sale una parte y mañana salen para otro lado. Estás luchando porque no tenés crédito para el desarrollo. Pero, así como es de difícil, te da oportunidades para crecer».

Un lugar en el mundo

Italia. Es una referencia ineludible para Andreani. Por el concepto de integración y desarrollo que admira de las PyMEs de ese país, que también fue cuna de tres de sus cuatro abuelos. «Tengo 75 por ciento de sangre italiana. Siento ese arraigo», afirma. Cuenta que, en 1990, fue el primer Andreani del Nuevo Mundo que pisó Civitanova Vecchia. De esa localidad frente al Mar Adriático, en la provincia de Macerata, había partido su abuelo, en 1890.

«Es algo inigualable. Cuando llegué allá, me dio una sensación de pertenencia, de sentirme parte del lugar del que provenía. Al año siguiente, tuve la suerte de llevarlo a mi papá. Es una emoción muy difícil de describir», evoca.

A esa altura, Andreani ya era una empresa importante. En esa mezcla de emociones, debe estar también la sensación de que todo el esfuerzo de los que se fueron no fue en vano.

Pensá que mi abuelo vino de la nada. ¿Por qué se instaló en Casilda? Porque lo único que sabía trabajar era la tierra. Casilda es tierra, campo. Fueron mis padres quienes empezaron con el transporte.

Claramente, detrás de esa historia, la empresa es un propósito, una misión. ¿Cuál fue la oferta de venta que más lo puso a prueba?

En 2001. Habría sido un error garrafal. Pero fue un momento de tentación plena.

¿Cuán cerca estuvo?

Nunca estuvo en mí el hecho de vender. Tampoco lo está hoy. Con la edad que tengo, tampoco puedo. Esto es un legado. Para mis hijos y mis nietos. También, para toda la gente que nos ayudó a formar esta empresa.

¿Quién mostró la manzana?

Hubo fondos de inversión, empresas del extranjero… Que, después, huyeron de la Argentina (se ríe). Eso es también lo que, un poco, nos posibilita a nosotros estar como estamos hoy. Estamos bien posicionados, tenemos las cosas bien armadas. La empresa está muy profesionalizada.

Vender no. ¿Comprar? En algún momento, le ofrecieron OCA. ¿Por qué no?

El Gobierno de ese momento (N.d.R.: el de Mauricio Macri) me la acercó. En ese momento, vimos que, con su nivel de deuda, cantidad de gente y de facturación, no era viable. No cerraba. En ese momento, era para sacar, mínimamente, a 3000 personas. ¿Cómo lo hacías? Era comprarse problemas. Optamos por seguir con lo nuestro.

Hubo hitos en la historia de la empresa: cuando entró en el transporte de revistas y le ganó al avión, acortando a 24 horas la llegada al interior; cuando avanzó en la distribución de productos farmacéuticos; y, más recientemente, el boom del e-commerce. Por el esfuerzo que le significó a la compañía como organización, ¿qué fue lo más disruptivo?

Siempre es «y», nunca «o». Es «esto más esto». Uno puede girar totalmente hacia un lado o puede hacerlo para otro pero conservando todo lo que viene trayendo. El negocio, hoy, giró al e-commerce. Pero ya desde hacía tiempo trabajábamos en eso. Desde que la gente ya no sólo quería que le entregáramos e paquete, sino que también le diéramos la información sobre él. Ahí comprendimos que nuestro mejor vendedor no sería un comercial sino alguien que entendiera de tecnología. Y empezamos a mechar el negocio con eso.

¿Antes de la pandemia?

El e-commerce explotó de una manera exponencial con la pandemia. Hubo un antes y un después. Pero lo esperábamos. Habíamos viajado a Holanda y trajimos la última tecnificación que había. Aunque, por la velocidad a al que se dio todo, al año, ya no servía más. Hubo que comprar cosas nuevas. La demanda fue superior a la pensada.

¿Qué le queda por hacer?

En los próximos 20 años, disfrutar. Trabajar cuatro, cinco años más y, después, seguir disfrutando. Imagino que, a los 100 años, me tendré que jubilar (se ríe). El trabajo es lo que me mantiene. Trabajando, la gente agiliza las neuronas, está siempre en condiciones… Lo que sí espero en los próximos años es viajar mucho. Pensá que mis primeras vacaciones fueron a los 41 años, cinco días a Mar del Plata. Ahora, me gusta mucho viajar, conocer.

¿Por qué?

Soy inquieto por ver lo que existe alrededor nuestro. Lo mejor que hay en el mundo y traerlo. Días pasados, estaba en Nueva York. Miraba el Highline, cómo reconvirtieron una estructura por la que pasaba el tren y construyeron un paseo. Cuando viajás, ves ese tipo de cosas.

¿Qué viaje le queda pendiente?

Tengo una lista de, más o menos, 20 lugares para conocer. No conozco Japón; me gustaría. Después, muchos lugares de playa. Y recorrer Europa todo lo que se pueda. Sin dudas, uno de los gustos que quiero darme es hacer algún viaje en el Orient Express.

«El país tiene oportunidades inmensas. ¿A quién votaría? Al que me presente un plan de la Argentina para los próximos 20 o 25 años. Lo que tenemos hoy siguen siendo parches. Necesitamos definir un programa y ponernos firmes en eso. Cinco, ocho, 10 políticas de Estado, que, venga quien venga, se continúen. Es la única manera de que la Argentina pueda salir hacia adelante. Si no tenemos ese plan, son parche, sobre parche, sobre parche».

¿Más acá, en tiempo y lugar, qué espera? ¿Qué expectativas tiene para el país desde el 10 de diciembre?

El país tiene oportunidades inmensas. Siempre estoy en positivo. ¿A quién votaría? Al que me presente un plan de la Argentina para los próximos 20 o 25 años. Lo que tenemos hoy siguen siendo parches. Necesitamos definir un programa y ponernos firmes en eso. Cinco, ocho, 10 políticas de Estado, que, venga quien venga, se continúen. Es la única manera de que la Argentina pueda salir hacia adelante. Si no tenemos ese plan, son parche, sobre parche, sobre parche.

Hoy no ve que alguien tenga ese plan.

Hoy no lo veo. No veo a alguien que dé esa seguridad, de un plan a 15, 25 años. Que diga: ‘Vamos para adelante; lo hacemos de esta manera’. Esto lo aprendí de un alto funcionario brasileño de infraestructura, con el que almorzamos una vez en IDEA. Nos contó que, por año, tenía 500 carpetas. De esas 500, había cinco en la que estaban todos de acuerdo porque eran el futuro de Brasil. Viene Lula, viene Bolsonaro y esas cinco siguen. Lo mismo que pasa con su política exterior. Nosotros, en cambio, vamos y venimos, vamos y venimos…

Esta nota se publicó originalmente en el número 354 de la revista Apertura, correspondiente al mes de junio de 2023.