Fuente: BA Minds – ¿Sabías que vender por chat es la clave para conectar con tus clientes? En un mundo donde la inmediatez es fundamental, integrar y centralizar plataformas como WhatsApp e Instagram puede transformar tus ventas.
¿Cuál es la clave para estar más cerca de los clientes hoy en día? La respuesta es clara: vender por chat. Para ofrecer lo que buscan de forma rápida y personalizada, el mejor canal para lograrlo son las plataformas de chat.
Vender por WhatsApp, Instagram, Facebook, no es solo una tendencia. Los clientes esperan poder hacer consultas, recibir recomendaciones y terminar sus compras desde su app de chat favorita.
Vender por chat es una necesidad para aquellas marcas y comercios que quieren destacarse en un mercado cada vez más competitivo. Pero… ¿Cómo mejorar las ventas por chat?
Centralizando los canales de comunicación. Soluciones como Bamline permiten integrar todos los canales de chat en una única plataforma, como WhatsApp, Facebook Messenger, Instagram y otros, facilitando la gestión de ventas desde una sola interfaz.
Como se puede acceder a todos los datos relevantes de las conversaciones previas y preferencias del cliente, permite ofrecer productos o servicios que realmente se ajusten a sus necesidades y esto aumenta las posibilidades de conversión.
Podes personalizar las ventas en función del historial de cada cliente ya que todas las interacciones por chat se registran automáticamente en el sistema. Esto permite un seguimiento completo del ciclo de ventas y asegura que nada quede fuera del radar.
Además, facilita el seguimiento de conversaciones ya que asigna cada consulta al agente adecuado, lo que evita la pérdida de oportunidades o demoras.
El futuro de las ventas está en la conexión directa, inmediata y auténtica con los clientes, y el chat es el puente perfecto para lograrlo.
Aprovechar una herramienta como Bamline que integra tecnología, automatización y personalización, abre la puerta a un modelo de ventas donde cada conversación tiene el poder de generar confianza y construir relaciones a largo plazo.
No es solo vender más rápido, es vender con propósito, entendiendo a cada cliente y ofreciéndole lo que realmente necesita en el momento adecuado.
Este es el tipo de innovación que no solo impulsa los números, sino que fortalece la relación con tus clientes. ¡Que cada conversación sea una oportunidad!
Fuente: iProfesional – Se trata de un modelo de análisis y gestión para alcanzar un negocio exitoso, entendido como una empresa comercial rentable y que funciona sin el dueño
«Los seis pasos para construir un negocio exitoso». Así se llamó la charla que el jueves en la mañana hizo el coach y consultor de empresas, Federico Despontin, en una entrevista con iProfesional. Se trata de un modelo de análisis y gestión para alcanzar un negocio exitoso, entendido como una empresa comercial rentable y que funciona sin el dueño.
«No significa que esté ausente, sino que no está inmerso en la trampa del autoempleo, donde su trabajo es uno más. «Él puede salir de la operación del día a día, y logra ver el mediano y largo plazo con una visión más estratégica», explicó Despontin.
Ingeniero Industrial de la Universidad Católica Argentina y Magister (MBA), Despontin tiene más de 40 años de experiencia en cargos gerenciales en empresas de diferentes giros de negocio. Miembro de BNI y certificado como coach de negocios de Action Coach, fir¬ma internacional de coaching de negocios fundada en Australia hace 28 años, presente en 84 países, con más de 2.000 entrenadores de negocios en el mundo y 200 en Iberoamérica.
Los seis pasos del modelo Action Coach son «dominio», «nicho», «apalancamiento», «equipo», «sinergia» y «resultados», y se deben aplicar en orden sucesivo. «Es un modelo que hemos aplicado a empresas de todo tipo y de diversos rubros y con muy buenos resultados», explicó Despontin.
Los seis pasos del modelo Action Coach
El dominio
Permite pasar del caos al control y avanzar hacia una empresa comercial. Abarca el dominio del dinero, como primer punto, que implica tener el control de las finanzas básicas para tomar decisiones objetivas que den previsibilidad. «Requiere conocer la rentabilidad de las distintas áreas del negocio, conocer el punto de equilibrio, el margen de utilidad, y contar con las métricas y los indicadores para verificar que los procesos y las personas cumplan sus metas», señaló el coach.
Un segundo dominio es el del destino, explicó. «Es saber hacia dónde se va para elegir el camino correcto y así definir las metas de corto, mediano y largo plazo. Para ello hay que tener clara la misión, la cultura y los valores de la empresa, y no para enmarcarlos, sino porque permiten entender el rumbo y hacia dónde deben apuntar los esfuerzos», señaló Despontin.
El tercer dominio es el del servicio al cliente y, según indicó, significa constatar que efectivamente lo que se entrega satisface sus necesidades de manera constante en el tiempo. El cuarto es el dominio del tiempo. «Cómo se gestiona y saber fijar prioridades con una planificación adecuada para ello y la consiguiente delegación de tareas que requiera», agregó el coach.
Federico Despontin, coach y consultor de empresas
El nicho
Significa definir uno o más nichos de mercado en los cuales no se compite por precio, sino porque que lo que se entrega al cliente es un producto diferenciado que satisface sus necesidades como no lo hace la competencia. Esto, explicó Despontin, se puede conseguir teniendo características únicas de venta y una garantía. Un ejemplo de la primera es FedEx. «Es el courier más caro, pero su diferencia es que todo lo entrega al día siguiente, lo que lo libera de competir por precio», indicó. La garantía, en tanto, «es algo que enfrenta una frustración del cliente». En Domino’s Pizza, por ejemplo, es el compromiso de que la pizza llegará en media hora o sino es gratis».
Apalancamiento
Permite, a través de la sistematización de procesos, tareas, funciones, etc., hacer más con menos esfuerzo. Según explicó Despontin, para ello se debe definir la estructura de la empresa, su organigrama, los cargos, funciones y los indicadores de desempeño. Esto se puede hacer a través de diagramas de flujo, manuales, videos, checklists, entre otros. La gestión de los sistemas implica planear y hacer presupuestos, definir la dotación de personal, etc. Otro tema aquí es la aplicación de tecnología para acelerar los procesos y de cara al cliente.
El equipo
El principio aquí es que primero se debe definir el rol, sus funciones, y a partir de eso, escoger a la persona. «El dueño desarrolla el equipo, es su rol principal, lo que implica ejercer un liderazgo inspirador, que comprometa y motive a los colaboradores con la visión y misión de la empresa. Debe orientar a toda la empresa en la satisfacción del cliente, y no solo los que interactúen con él», detalló Despontin. «Para tener un equipo ganador se requiere liderazgo, un objetivo común, reglas del juego claras, un plan de acción, apoyo en la toma de riesgos y un involucramiento de 100%», agregó.
Sinergia y resultados
«Significa que uno más uno da más que dos. Con una máquina bien lubricada se puede crecer con pequeños incrementos de acción», contó el coach. Si se arriba al último peldaño, «el dueño tiene libertad y recibe ingresos pasivos. La empresa está lista para ser vendida, lo que no implica que se vaya a vender, sino que opera independientemente de su dueño, quien se puede dedicar a otro negocio, a su crecimiento personal, a gozar de la vida o lo que quiera hacer», agregó el coach.
Fuente: Cronista – Ante las dificultades de competitividad o de relaciones dentro de los equipos de trabajo, el coaching ontológico surge como una alternativa a tener en cuenta. El proceso de transformación es interno y el tiempo mínimo es de 6 meses.
Hay momentos en la vida de una empresa en los que el futuro se pone en juego. Obstáculos que surgen como insuperables, objetivos que se tornan esquivos. El efecto es casi inmediato: se desgasta la competitividad y los balances muestran, mes tras mes, pérdidas de mercado. Las circunstancias obligan entonces a tomar el toro por las astas.
En la caja de herramientas del sistema corporativo hay recursos diversos, la mayoría de ellos vinculados a la administración y la gestión. Técnicas de manual, recetas comprobadas. El enfoque tradicional traza políticas hacia afuera, desde la compañía hacia el mercado. Sin embargo, existe otra manera de buscar soluciones. El coaching ontológico se ha transformado en un instrumento clave que intenta hallar las respuestas en las entrañas mismas de la firma y sus integrantes. Es cuando, de alguna manera, las empresas van al diván.
En la estrategia del coaching ontológico el entrenador es un guía, alguien que hará las veces de sherpa ya sea a nivel individual, con los directivos, o bien mediante la implementación de sesiones en equipo. Todo tiene el mismo fin: que los miembros de la firma adviertan que la solución a todos los problemas anida en su propio ser. El viaje es interno y no tiene fecha de arribo.
«Entendemos las organizaciones como redes conversacionales, es decir que todo lo que ocurre en una empresa sucede a través de las conversaciones que tenemos y también de las que no tenemos -explica Yamila Martorell, vicepresidenta de la Asociación Argentina de Coaching Ontológico Profesional (AACOP)-. Muchas veces somos los facilitadores para que esas conversaciones sucedan de manera tal que puedan gestionar sus emociones y encontrar los resultados».
La predisposición, la voluntad de abrirse es clave para que permeen las técnicas del coaching ontológico. «Todo proceso de coaching requiere de la disponibilidad, la apertura de la persona. La competencia que tenemos que trabajar es la confianza. Sin confianza no hay posibilidad de hacer coaching. A través de esto es que se produce la revisión de ejecutivos que a veces ocupan altísimos cargos y no tienen tiempo de pensarse y encontrarse con sus áreas de mejora», explica Martorell.
Y añade que ese romper el hielo dependerá mucho de la flexibilidad que tenga la compañía. «Es un muy buen indicador que pidan coaching. Hay algo ahí que ya habilita más allá de que la confianza es una construcción. No se da sola sino que tenemos que trabajar en la confianza mostrando compromiso, respeto, todo lo que tiene que ver con que nuestras conversaciones estén despojadas de opiniones, de juicio, de esto de evaluar al otro y etiquetarlo».
El coaching ontológico es una herramienta de búsqueda de soluciones a la que recurren desde las grandes empresas multinacionales hasta las pymes. También los emprendedores individuales, quijotes en un mercado arduo, intentan a veces atravesar esta experiencia.
Según Martorell, «antes el acceso era para multinacionales, grandes empresas, corporaciones y demás. Ahora hay un emergente de pymes, emprendedores, empresas familiares que no necesariamente son tan grandes en su estructura pero que realmente encuentran valor a ir trabajando su crecimiento y no esperar a que el crecimiento los tome por sorpresa. Eligen estar acompañados en sus procesos de crecimiento y desarrollo».
Abierta la puerta del coaching, nadie queda al margen de su influjo. «A veces se les hace coaching a los ejecutivos, a veces a los líderes, a veces a los equipos de ventas o logística. Puede haber coaching individual o por equipos -recalca la vicepresidenta de AACOP-. A veces el CEO cree que todos necesitan coaching, como cree que el coaching es una posibilidad, que aporta valor, pero que lo necesitan todos menos él. Cuando le preguntamos: ¿Y vos? Entonces ahí se dan cuenta de que si la organización va a pasar por un proceso de aprendizaje, el CEO de alguna manera tiene que ir acompañando ese proceso y no quedarse afuera«.
A manera de conclusión, Martorell subraya: «Cuanto mayor calidad tengan las conversaciones en las empresas, mejores resultados obtienen porque están más alineados con los objetivos, con los propósitos. Cuando las conversaciones son insuficientes, esquivas, nulas, se evitan, empiezan a generarse toda una carga que obviamente hace que afecte de manera directa la productividad y los resultados».
Caso por caso
El caso de MG Intelligence es paradigmático: empresa dedicada al asesoramiento y la consultoría en el segmento tecnológico, durante la pandemia de Covid experimentó un crecimiento de enorme magnitud, un sueño hecho realidad. Sin embargo, las condiciones de la macro argentina terminaron por jugarle en contra. Sus directivos sintieron entonces que se le agrietaban los cimientos.
«Tuvimos dos años muy buenos en ventas, pero eso hizo que algunas cuestiones emocionales empiecen a colapsar. Nos dimos cuenta que en una empresa como la nuestra, que es una consultora, gran parte de la capacidad productiva depende del factor humano -repasa Guillermo Flores, CEO de la compañía-. El problema era que se nos estaba yendo la gente. En muchos casos era por una cuestión coyuntural. Muchos profesionales del rubro empezaban a trabajar para el exterior de manera remota, ganando en dólares. La diferencia entre lo que podían cobrar en el exterior y los ingresos en pesos era mucha».
Como toda empresa, la formación de recursos es una inversión que insume tiempo y esfuerzo. En MG Intelligence advertían que, maduro ya el proceso, sus empleados partían hacia mejores destinos. Flores destaca que «eso impactó muy negativamente en nuestro negocio porque nosotros como consultora vendemos conocimiento. Incorporamos y capacitamos a las personas para que lo tengan y cuando esas personas se van sufrimos pérdida de know how».
Así que recurrieron al coaching ontológico para poder abordar de otra manera esta problemática que les drenaba los recursos humanos. Lo primero que le sorprendió fue entender que, contra toda creencia, las respuestas estaban, aletargadas, dentro de ellos mismos. «Es una búsqueda interna. Sufríamos mucho cada vez que se iba un integrante del equipo. Cambiamos la manera de observar las cosas y ahora decimos: son personas que tienen sus deseos de progresar. Algunos lo encuentran adentro y otros fuera. Lo interesante es que nosotros podamos ser posibilidad para aquellos profesionales. A partir de ahí comenzamos una nueva búsqueda: convertirnos en una empresa que sea atractiva para trabajar. De tal manera que los profesionales no tengan que mirar para afuera», grafica el CEO.
El proceso de coaching comenzó desde el directorio de la empresa, integrado por Flores y dos socios. El primer paso consistió en cambiar su disposición emocional y dejar de ver el tema como un problema para pasar a enfrentarlo como un desafío. «Dejamos de hablar de retener personal porque tiene una connotación negativa. Nadie quiere que lo retengan. Empezamos a trabajar en que nos elijan, los propios empleados y los candidatos. Entendimos un gran paradigma que había cambiado: anteriormente las empresas elegían a las personas y hoy es al revés, las personas eligen adonde quieren ir a trabajar. Sobre todo en nuestro rubro», aclara Flores.
La búsqueda interna arrojó que el segundo paso debía ser transformarse en una empresa atractiva para los empleados. Se inició entonces un plan de desarrollo personal y profesional que apunta a atender el bienestar de su gente, desde inconvenientes vinculados a la salud hasta las crisis generadas por un divorcio o algún otro problema de índole familiar. «Pasamos a prestarle atención a la persona como parte del trabajo. No es sólo importante el factor técnico sino también el humano», enfatiza el CEO.
Hugo López fue el coach que acompañó todo el proceso de GM Intelligence. «Se encontraban en lo que llamamos una Realidad 1, que es contar qué les ocurre y qué no están pudiendo alcanzar. Allí abrimos la posibilidad de empezar a conversar sobre una Realidad 2. La brecha entre ambas es la que se trabaja en un proceso de este tipo y que después certificamos en la Asociación con los sellos ECO», explica el profesional.
El coach marca la diferencia entre realizar una jornada de capacitación en coaching ontológico y encarar un verdadero proceso transformador. «En la jornada de capacitación la gente descubre nuevos mundos, se quedan con la boca abierta, entusiasmados. Pero luego, como decía Peter Drucker, la cultura se come la estrategia en el desayuno. Es muy lindo lo que aprendí pero la cultura es tan fuerte, empuja tanto y es tan automática que me lleva puesto porque no hubo transformación. Sigo siendo el mismo con más conocimiento».
El tiempo es un factor clave en el trabajo de transformación organizacional, pero no todas las empresas están dispuestas a invertirlo en el cambio. «En este caso llegamos a una Realidad 2. Lo interesante es que cuando una empresa vive el proceso, pronto se da cuenta de que esto se convierte en su nueva Realidad 1. Alcanzamos un objetivo, nos paramos en un lugar mejor que en el que estábamos y eso nos permite seguir creciendo. El tiempo depende de cada empresa y del compromiso que tengan, y de cuáles son los objetivos. Pero en general el mínimo para poder aplicar al sello ECO es de seis meses. Es lo que se considera como mínimo para alcanzar un proceso de transformación».
El trabajo de coaching continúa en MG, explica López, porque se alcanzan los objetivos y aparecen nuevos desafíos. «Ni hablar en un mundo cambiante y vertiginoso, y en Argentina, donde las reglas de juego cambian constantemente», agrega.
El proceso de transformación organizacional puede demandar varias sesiones de coaching semanales, presenciales o a distancia. Las problemáticas son diversas y cada rubro tiene sus pliegues. «El 99% de las empresas que convocan a un coach lo primero que dicen es que tienen un problema de comunicación. Quieren o estar esperando que la cosa mejore a través de talleres de comunicación. Y la comunicación, de alguna manera, expresa algo que subyace. Si las personas están en un paradigma de miedo y supervivencia, básicamente en términos de comunicación el eje va a ser cuidarse. Desde esa manera de relacionarse con el otro se verá afectada», señala el experto.
Subjetividades
Accionista, fundador y director comercial de SV Matesur Agronegocios, Hugo Villalonga le cuenta a APERTURA que iniciaron el proceso de coaching ontológico hace 12 años y que lo implementaron «de arriba para abajo, de la cabeza a los pies». La empresa cerealera, con sede central en Rosario, tenía un objetivo: superar los problemas internos de comunicación.
Hugo Villalonga, accionista, fundador y director comercial de SV Matesur Agronegocios.
«El plan era ordenar la agenda de las reuniones, escucharnos; generar vínculos de mayor confianza, que no se juntara lo personal con lo laboral al momento de debatir puntos de importancia -recalca Villalonga-. Fue un proceso rápido, pronto advertimos señales de mejora. El desafío luego pasó a ser cómo lograr que el coaching siguiera sosteniendo el proceso de crecimiento».
El empresario considera que se trata de «una buena herramienta de impacto. En nuestro caso, el coach participaba de las reuniones de directorio como oyente. Una vez por mes hacíamos un entrenamiento de coaching por afuera de la compañía». El siguiente paso fue extender la influencia del coaching hacia otras zonas delicadas de la organización como el área de ventas. Allí se ensayó una estrategia de coaching sobre el equipo.
«La realidad es que cada uno tiene su problemática particular y el coaching nos sirvió para mejorar la comunicación, afianzó la conexión del trabajo en equipo», sostiene el directivo. La empresa cuenta con 150 personas y ocho áreas de trabajo. En todas ellas se ensaya el coaching a nivel grupal, y se abre la ventana individual en caso de detectarse una necesidad puntual.
En este caso no hubo mayores resistencias al cambio. «Por entonces éramos una empresa joven formada por gente joven, con lo cual los factores conservadores fueron menores -dice Villalonga-. No arrastramos décadas de trabajar de una manera determinada. A partir de haber iniciado este proceso, hace años, tenemos más en cuenta las subjetividades de las personas».
Al rubro inmobiliario también le sirven las herramientas del coaching ontológico. En Dunod Propiedades, firma de la ciudad de Rosario, lo implementan con éxito desde hace 8 años. «Creemos en la transformación y en el trabajo con la gente», sostiene Gaspar Garibaldi, directivo de la firma.
Gaspar Garibaldi, directivo de Dunod Propiedades.
Los signos de progreso fueron rápidos y tuvieron el eje en la valoración de la gente y sus subjetividades. Implementaron «un trabajo en conjunto» que arrojó «un buen desempeño» en un grupo de 45 personas, fortaleciendo también el rol del líder. Garibaldi cuenta que uno de los puntos más sorprendentes que le mostró el coaching ontológico fue «esa invitación permanente a preguntarse cosas, a buscar el para qué de las decisiones a tomar».
Las intervenciones del coach que eran quincenales pasaron a ser mensuales. La dinámica interna ya está lubricada y el grupo generó una inercia propia. «Todos tienen cuestiones personales que resolver. A veces estamos más horas trabajando en equipo que con nuestra familia. Así logramos manejar mejor los conflictos emocionales y anticiparnos al conflicto. Es otra manera de ganar en competitividad«, concluye.
Fuente: Cronista – El vínculo de VW con sus usuarios está definido por una larga historia compartida. El punto de partida de esta idea es la cercanía con sus colaboradores.
«Trabajamos para tratar de ser la marca más amada. Esto tiene que ver con la cultura de la empresa. Es nuestro norte e implica, obviamente, tener productos de calidad que la gente pueda disfrutar y que la hagan sentir segura. Pero también buscamos que uno se sienta valorado y contenido puertas adentro. Queremos que el empleado se sienta reconocido… se sienta parte del éxito del producto final». Guido Lombardi, gerente de Comunicaciones Internas, Prensa y Relaciones Públicas de Volkswagen Group Argentina, deja en claro que el respeto por la cultura rige el día a día de la empresa de origen alemán.
Ese objetivo se da, según explica Lombardi, con ejemplos concretos. Si se produce el lanzamiento de un modelo, ese vehículo estará presente en las plantas de Pacheco y Córdoba para que los empleados puedan conocerlo al detalle. Se trata de que cada colaborador tenga la posibilidad de vivir la experiencia de los futuros usuarios de esa unidad.
«No puede pasar que nuestros empleados se enteren de un producto a través de lo que publican los medios. Y eso también lo linkeo con la cultura de la empresa. Porque esa persona llega a la casa y puede decirle a su familia que conoce, por caso, la nueva Amarok. Muchas veces se corre el riesgo de creer que porque trabaja en la empresa, conoce ese producto. Y esa persona forma parte de una línea de producción tan grande que puede ser que nunca vea el producto terminado. Ese es uno de nuestros desafíos», relata.
Con una amplia experiencia en la industria automotriz, Lombardi desarrolla, desde hace más de ocho años, un trabajo que consiste en reducir a la nada la distancia entre los distintos sectores de la empresa. «Somos más de 4.700-4.800 empleados con dos ejes industriales, la planta de Pacheco y la de Córdoba. Y, como pasa muchas veces en las empresas grandes como la nuestra, tenés un mundo entre la gente que trabaja en planta y la que trabaja en administración. Entonces, tuvimos que transitar un camino que nos permitiera llegar a todos los empleados en sus diferentes lugares. Eso implicó ir adaptando los distintos canales de comunicación», revela.
En cada nuevo lanzamiento, el vehículo estará presente en las plantas de Pacheco y Córdoba para que los empleados puedan conocerlo.
De las antiguas hojas de papel pegadas en un tablero con chinches se pasó a la digitalización, con carteleras inteligencias y hasta una app de comunicación interna en la que cada empleado recibe las novedades de la compañía. «La app es la herramienta que encontramos para democratizar la información. Era el único canal que todos los empleados, independientemente del rol, del rango y demás, podían tener en común. Era la posibilidad de tener un teléfono celular con una aplicación con la que podían acceder a toda la información en el momento que quisieran», agrega.
La estrategia de comunicación del Volkswagen Group responde a una estructura con responsabilidades bien definidas. El sector de marketing se encarga del lanzamiento de productos, de todo lo vinculado con el lifestyle. En cambio, la gerencia a cargo de Lombardi tiene un rol más corporativo, de estrecha cercanía con el CEO de la compañía, Marcellus Puig, los miembros del directorio y con los equipos de comunicación de las marcas representadas por el grupo en el país: Volkswagen, Audi y Ducati. Su misión es diseñar las presentaciones institucionales.
El campo de acción de Lombardi está regido por la cultura de la empresa. Tiene en el horizonte aspectos claves como la movilidad sustentable y la necesidad de poner la tecnología al servicio de las personas. Siempre la personas en el centro, porque, según entienden en la compañía, tanto los usuarios como los empleados deben sentir que Volkswagen es «la marca más amada»
Fuente: iProfesional – Pasaron ya cuatro años de la pandemia y algunos hábitos se instauraron definitivamente en el ámbito laboral. Uno de ellos es el modelo híbrido, que combina días de presencialidad en oficina con otros de teletrabajo o home office durante la semana, y primó como el ideal para empresas y colaboradores por igual.
Sin embargo, y desde el fin del aislamiento en todo el mundo, cientos de empresas, desde multinacionales hasta startups, optaron por instaurar nuevamente metodologías 100% presenciales, como ocurría con el grueso del mercado laboral antes de 2020.
Similarmente, el Estudio de Remuneración 2024 de Michael Page revela que un 32% de empresas ya opta por un modelo de trabajo presencial y se observa un creciente interés en promover esta modalidad.
Otra investigación de Adecco muestra que un 70% de profesionales afirma trasladarse a la oficina para trabajar cinco días a la semana, casi el doble que en 2023, mientras que un 60% consideraría cambiar de empresa si le exigen presencialidad completa.
«A pesar de que muchos profesionales se acostumbraron a trabajar en sus casas y demostraron que pueden tener un nivel de productividad alto también trabajando de manera remota, llegó un momento en el que las compañías empezaron a querer que los empleados vuelvan a las oficinas», indica a iProUP Francisco Scasserra, director en Michael Page.
Por qué el home office pierde lugar
Entre las causas, Scasserra menciona: «las compañías sienten que pueden ayudar a formar a los profesionales que tienen en sus filas, principalmente cuando están en la oficina».
El propio estudio de Michael Page demostró que un 61% de profesionales que están regresando a las oficinas advirtió que el causante es larigidez de las políticas internas de la compañía. Otros factores que soslayaron fueron los siguientes:
Necesidad de concretar más reuniones presenciales
Presencialidad considerada mejor para la carrera profesional
Presencialidad considerada mejor para la formación y desarrollo
Con respecto al último punto, el directivo sostiene que «los profesionales que trabajan remoto y llevan cuatro o cinco años de experiencia laboral en esa modalidad seguramente tienen un roce distinto de quienes sí trabajaron en las oficinas».
Y añade: «las compañías se preguntan qué futuros líderes van a tener si siguen formándose en sus casas y no están en el día a día con sus líderes o de otras áreas. Se preguntan cómo formarlos para gestionar cuestiones emocionales de los equipos, que requieren otro tipo de habilidades».
Por su parte, Victoria Loza, Directora de Recursos Humanos y Sustentabilidad de Adecco Argentina y Chile, comenta a iProUP que «los empleados y candidatos no están muy de acuerdo con la presencialidad total. Una de las primeras preguntas que recibimos es si tienen home office y cuántos días a la semana».
Scasserra remarca que la clave está en «encontrar un punto medio» y entender «qué funciones requieren presencialidad y cuáles pueden ser remotas».
«En las empresas vemos que hay conversaciones uno a uno con los talentos y se busca que entiendan los motivos que impliquen su presencialidad, especialmente entre los más jóvenes», advierte.
Más allá de las organizaciones que requieren de presencialidad total (como las del sector logístico u operarios de planta), la tendencia crece en el país y varias compañías del sectorIT, uno de los que más trabajadores independientes sacó en el último tiempo, ya implementan esta metodología.
Presencialidad full: el caso de las firmas argentinas
A ella se suma una importante firma de ciberseguridad nacional que ya implementa la metodología en algunas áreas y planea expandir el modelo a más áreas del grupo. También está el caso de una reconocida marca de ropa, la cual confirma a este medio que sus áreas administrativas ya aplican presencialidad «full».
Responsables de la fintech detallan algunos beneficios de la propuesta que se trasladan a sus operaciones en Argentina como: trabajo en equipo, colaboración y resolución de problemas.
«Como líderes, nos tocó el desafío de manejar ese retorno y sus implicancias, siempre pensando en la flexibilidad, que es muy importante, adaptando los equipos y encontrando oportunidades de incorporar más beneficios y nuevas formas de comunicarnos, así como nuevas maneras de involucrar a los asociados, de escucharlos y de seguir construyendo la cultura empresarial», remarcan.
Loza coincide en que la «facilidad para fomentar la cultura organizacional, la separación entre el trabajo y la vida personal, mejor acceso a recursos y tecnología, y mayor supervisión y apoyo por citar algunos», aparecen como algunos beneficios que presenta esta modalidad de trabajo.
A nivel general, los responsables de Fiserv reconocen que existen «ciertas diferencias con esta política de retorno a las oficinas, pero vemos que cada vez más empresas lo hacen».
Fuente: @baminds – ¿Conoces los riesgos a los que se enfrentan las empresas cuando sus vendedores usan WhatsApp personal como medio de comunicación? Descubrí cómo proteger tu negocio sin dejar de aprovechar las redes sociales.
Hoy en día, WhatsApp es una herramienta indispensable para los comerciales de empresas en la búsqueda de nuevos negocios y en el mantenimiento de relaciones con los clientes.
Sin embargo, existen riesgos significativos cuando los representantes comerciales de una empresa utilizan números de teléfono personales y WhatsApp como canal de comunicación. ¿Conoces estos riesgos?
El desafío más significativo para la empresa en el uso de cuentas personales de WhatsApp es la falta de control y supervisión.
Cuando los comerciales usan sus cuentas personales, la empresa pierde el control sobre las comunicaciones y actividades comerciales. Esto dificulta la supervisión, el registro de transacciones y la garantía de que se cumplan las políticas de la empresa y las regulaciones aplicables.
Sin un seguimiento adecuado de las conversaciones con los clientes, la empresa no puede garantizar la calidad en la interacción, la precisión de la información proporcionada, ni la consistencia en la comunicación de la marca.
Además, sin un control efectivo, los comerciales podrían, sin saberlo, realizar prácticas que contravengan las políticas internas de la empresa o las regulaciones, lo cual podría desencadenar disputas contractuales o incluso sanciones legales.
Otro riesgo importante es que, si un representante comercial decide dejar la empresa, la transición de la relación con el cliente se complica, ya que los clientes pueden estar acostumbrados a comunicarse con un número personal en lugar de una línea de la empresa.
Aunque usar números de teléfono personales y WhatsApp puede ser conveniente, es crucial que las empresas implementen políticas y medidas de seguridad adecuadas para mitigar los riesgos, garantizar el cumplimiento normativo y proteger los datos.
Para minimizar estos riesgos y mantener el control y supervisión de las comunicaciones comerciales a través de WhatsApp y otras redes sociales, en BA Minds diseñamos la herramienta perfecta: bamline.
Con Bamline, los clientes podrán seguir contactándose con la empresa por el canal que consideren más conveniente, ya sea WhatsApp, Instagram, Messenger u otro. La diferencia es que tu empresa podrá tener un registro y trazabilidad precisa de cada conversación, negociación, cotización y servicio prestado.
Gracias a un registro adecuado de las conversaciones, es posible realizar un seguimiento y análisis de datos comerciales para contar con información valiosa sobre el estado de las negociaciones, acuerdos y necesidades del cliente.
Si quieres verlo en vivo, contáctanos para coordinar una demo personalizada:bamline.com/contacto.
Fuente: IProfesional – El país proyecta un crecimiento del 10% en exportaciones vinculadas a la economía del conocimiento, lo que representaría unos USD 9.000 millones.
El 2024 se presenta auspicioso para los profesionales y empresas que vienen invirtiendo en el desarrollo de la Economía del Conocimiento. Desde Argencon, la entidad que nuclea a las principales compañías del sector, prevén un crecimiento del 10% para este año, superando así a los USD 8.104 millones exportados durante el 2023.
El gobierno de Javier Milei tiene el objetivo de posicionar a la Argentina como un Global Delivery Center, es decir como un centro de operaciones global para multinacionales. En este sentido el Consejo Federal de Economía del Conocimiento (CONFEC) proyecta un incremento de hasta 14.000 nuevos puestos de trabajo capacitados y bien remunerados dentro del sector.
Un centro de operaciones global
Argencon asegura que los diferentes viajes realizados por el presidente Milei a Silicon Valley y sus encuentros con CEOs y líderes de los gigantes tecnológicos buscan, justamente, generar acuerdos comerciales con esas compañías para proveerles desarrollo de tecnología y capital humano aplicado a esta rama de producción y servicio. En este sentido, el desafío es lograr potenciar a los talentos y resultar ser competitivos para el mundo.
Es que el país se viene destacando por sus desarrollos y la calidad de sus profesionales en toda la región. Esto explica su posición de liderazgo -junto con Brasil y México- dentro de esta industria.
«Nosotros nacimos en un garage de Rosario y hoy damos servicio a más de 900 clientes en Argentina y en Latam. Empleamos a 150 personas y hemos desarrollado un modelo de negocio competitivo que ofrece soluciones en software en logística de distribución para gigantes como Nestlé, Mondelez, AB InBev -casa matriz de cervecería Quilmes-, Danone, etc.», explicó Elvio Cescato, founder y CEO de Nextbyn, Scale Up especializada en software de distribución de consumo masivo.
«Tenemos todo para convertirnos en potencia, nuestro caso es una muestra de que se puede compartir en el mercado global. Muchos de nuestros clientes nacieron en Argentina y por el éxito generado han aplicado nuestras soluciones al resto de sus subsidiarias de la región«, añadió.
En Argentina los freelancers exportan servicios a Estados Unidos y España
Por su parte, Ramiro Raposo, VP of Growth de Bitwage, plataforma de pago de honorarios en criptomonedas y dólares digitales, fue testigo del auge de los freelancers que exportan servicio profesional en relación al conocimiento y la tecnología.
«El año pasado duplicamos los registros de usuarios argentinos pero también crecieron la cantidad de empresas que contratan nuestros servicios para pagar a sus colaboradores. El segmento de profesionales en tecnología está empujando a cambiar el paradigma y fueron los primeros en animarse a ofrecer sus servicios al exterior donde es muy valorado y requerido este tipo de talento. En este sentido hay una oportunidad enorme para que Argentina se convierta en un polo desarrollador de tecnología», dijo.
Según Bitwage, más del 50% de usuarios se dedican al mundo IT, programación o ingeniería, quienes exportan servicios principalmente hacia Estados Unidos. «El mismo huso horario y el buen nivel del inglés que hay en Argentina, es un gran punto a favor», aclaró Raposo. En el ranking de la compañía en segundo lugar aparece España, y luego le siguen Inglaterra, Uruguay, Chile y México.
Argentina es el país de la región con mayor cantidad de startups tecnológicas innovadoras de acuerdo a un informe del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), concentrando el 30% de las empresas de América Latina y el Caribe.
Este es el caso de la agencia Sense Tech que con 10 años de experiencia en IT en realidad aumentada, virtual y productos interactivos inmersivos, que está presentando el lanzamiento de sharpAgents, un producto de desarrollo propio de agentes IA para plataformas de chat y sumando GPTs personalizados al store de ChatGPT con temáticas argentinas, posicionando así a la compañía como pioneros en el desarrollo de soluciones de IA. «Creemos que el desarrollo de la IA puede impulsar fuertemente las economías del conocimiento en la Argentina e incluir no solo a profesionales de áreas tecnológicas, sino también de diversas ramas académicas», concluye Yordan Bonne, Director de Proyecto de sharpAgents.
Dos casos concretos de empresas que lograron salir de situaciones casi catastróficas mejorando la motivación de sus equipos. ¿Cómo lo lograron?
En las empresas y organizaciones de todo tipo se buscan personas entusiastas y auto motivadas. Sin embargo, ¿qué sucede cuando los equipos están desmotivados? ¿Hasta dónde se puede forzar tu entusiasmo y compromiso?
Escucho frecuentemente quejas por parte de los empleados -por más jerárquicos que sean, por más bonus que reciban a fin de año- acerca de sus líderes.
Te invito a reflexionar que, si eliges estar en ese lugar por el momento, necesitas adoptar las reglas del entorno. O bien, propone reglas mejores y superadoras, cueste lo que te cueste.
En la carrera corporativa muchos altos ejecutivos «hacen la plancha», buscando mantenerse a flote, a veces con el mínimo de esfuerzo. «Tengo cintura política» dicen, y piensan que eso alcanza para sostenerse.
Hoy ya no es suficiente. Las organizaciones necesitan otro tipo de directivos: optimistas, creativos, innovadores y decididos. La motivación y auto motivación es esencial.
En este artículo comparto algunas claves a partir de experiencias concretas, y no de la teoría que abunda en los libros. Conoce la historia de estos dos líderes, y cómo lo están logrando.
Qué medidas tomó un CEO para volver a motivar a su equipo
Ve a la raíz de los problemas
Estuve trabajando dos temporadas con un equipo de profesionales de excelencia en un sector que atravesaba un momento global muy complejo. El valor de referencia de su producto había caído tanto, que las finanzas de la compañía tecleaban por hacer equilibrio.
Si bien la empresa es fuerte y sólida, pasado un año de consumir las reservas y no generar prácticamente nuevos ingresos, el desafío era seguir funcionando.
El CEO, joven y entusiasta, de una mentalidad muy abierta, empezó a trabajar de raíz diariamente, uno a uno, los problemas de motivación en su equipo. Estas son algunas de las decisiones que tomó:
Apuntó aún más a la profesionalización. Contrató un líder comercial que tenía antecedentes valiosos en la competencia, y sumó, a la vez, a alguien de confianza de aquel, para que formaran un tándem de trabajo que pudiese estimular a los demás.
Dejó de participar de muchas de las instancias operativas de la compañía -que, por su personalidad, había llevado adelante hasta entonces-. Delegó esta tarea en un equipo consultivo pequeño, de tres personas, con los que empezó a tomar casi todas las decisiones.
Se permitió tomar tiempo para elegir las mejores opciones. Antes, había actuado apresuradamente en muchos casos, sin demasiada información y dejándose guiar por su intuición. Sabía que había cometido muchos errores por su personalidad impulsiva. Esto es muy bueno en la mayoría de los casos, aunque, cuando el mercado se presenta desafiante en extremo, es importante tomar perspectiva y tiempo de análisis.
Abrió oportunidades para el equipo interno. Estimuló con su línea gerencial un proceso de evaluación de cada talento humano, e incluso promovieron a algunas personas a nuevas responsabilidades. Esto fue alentador y entusiasmó a los desmotivados, ya que pensaban que en ese contexto, lo único que quedaba era un despido en masa.
Las claves que decidió llevar adelante, y que surgieron como consecuencia de un profundo insight durante el proceso de coaching para CEO, fueron, en este tramo, profesionalizar, delegar más, tomar tiempo para decidir mejor, y abrir oportunidades al equipo interno, por pequeñas que sean.
Toma una decisión y sostenla
Muchos líderes son reactivos, y esto forma parte de su personalidad. El CEO de un conglomerado farmacéutico necesitó moderar su reactividad típica y pasar al «modo comando de control del descontrol», o «piloto de tormentas», en lenguaje sencillo.
Daniel Colombo, facilitador y máster coach especializado en CEO y Alta Gerencia
Este tipo de personalidades suelen cambiar sobre la marcha, desdecirse y entrar en una profunda contradicción que afecta a toda la organización.
Así lo logró este ejecutivo:
Aprendió a comunicarse mejor. En su versión anterior, lo que decía era palabra santa, ¡y cuidado con quien lo desafiara! Si bien casi todos en su numeroso equipo apreciaban su asertividad, sabían que cuando estaba en modo reactivo no podría tomar las mejores decisiones.
Se esforzó por pedir que le pregunten todo tipo de aspectos para ayudarlo a re-pensar las decisiones. Esto produjo una gran toma de consciencia acerca de la cantidad de cosas que dejaba pasar cuando lo hacía unilateralmente.
Abrió un espacio de diálogo con distintos sectores, por ejemplo, el de producción, del que estaba lejos por cuestiones geográficas y, además, porque su perfil era de estrategia comercial. Empezó a entender.
Reforzó la comunicación interna en la compañía, incluyendo al directorio y a los proveedores clave. Contaba con un área de comunicaciones que, según su parecer, no funcionaba adecuadamente. Estableció parámetros estratégicos y los llevó adelante sin dejar que se desvíen. Trabajó con esta gerencia intensamente durante seis meses hasta hacerles entender el valor de lo que hacían: comunicar. Parecía de Perogrullo que la gente de comunicaciones no supiese del valor de esta herramienta fundamental. Por debajo, descubrió que la desmotivación del equipo provenía del miedo al cambio.
Como observarás, en este caso el CEO se apoyó en un desarrollo de sus habilidades de comunicación, empatía, buscó que lo ayuden a pensar, abrió espacios de diálogo incluso con los sectores que no conocía -y lo asumió como un desafío-, y reforzó la comunicación interna.
El resultado fue que, al cabo de 14 meses continuos, los números de la empresa empezaron a mejorar siguiendo la planificación que tenían. Es cierto que aún presentaban desvíos, aunque estaban dentro de lo esperable y manejable.
Sobre este pilar empezó la motivación del equipo en su totalidad, la integración de sectores dispersos, y hasta una planificación de unificación en un futuro espacio físico que fomente la cercanía entre los colaboradores.
Espero que estas herramientas sean de utilidad para los que son líderes en sus organizaciones, y para aquellos que aspiran a serlo. Empieza por el espacio que tienes cerca: tu familia, tu entorno laboral. Tú mismo.
*Daniel Colomboes facilitador y Máster Coach Ejecutivo especializado en alta gerencia, profesionales y equipos; mentor y comunicador profesional; conferencista internacional; autor de 32 libros. LinkedIn Top Voice América Latina. Coach profesional certificado por ICF en su máximo nivel, Coach certificado, Miembro y Mentor en Maxwell Leadership, el equipo de John Maxwell.
Fuente: BA Minds – Si alguna vez te preguntaste cómo encontrar el CRM ideal para tu empresa, especialmente si estás en el hemisferio sur, este artículo es para vos…. Analizamos cuatro aspectos claves y te ofrecemos recomendaciones prácticas.
Cada año, se publican una variedad de reportes y análisis que evalúan y determinan cuál consideran que es el “mejor CRM del año”. Sin embargo, la mayoría de estos estudios se enfocan en proveedores y requerimientos de empresas del hemisferio norte, incluyendo un sin fin de funcionalidades que pocos usan.
Hoy proponemos algo diferente: desarrollar los aspectos principales a evaluar en un CRM, enfocados en las necesidades y realidades de las empresas argentinas.
Esperamos que estos puntos te sean de utilidad para seleccionar la herramienta que mejor se ajuste a su contexto particular.Un CRM debe cubrir estos cuatro objetivos:
Interacción entre colaboradores y tu audiencia:
La capacidad de integración con los distintos canales de comunicación es esencial. Aunque todos los CRMs integran emails, es crucial analizar los canales de comunicación digital más actuales.
En Argentina y gran parte de Sudamérica, WhatsApp es hoy uno de los principales canales de comunicación digital.
El CRM que elijas debe incluir conversaciones vía WhatsApp integradas, de manera que toda la interacción entre tus colaboradores y clientes potenciales y actuales quede registrada para su fácil acceso.
Además es importante que el CRM permita el trabajo colaborativo y la trazabilidad para un seguimiento eficaz de las interacciones.
Captura de prospectos
Un CRM efectivo debe capturar automáticamente los datos de quienes te contactan a través de los distintos canales de interacción, ya sea por WhatsApp, Messenger, email, formularios web y otros canales digitales.
Esto incluye la capacidad de clasificación, segmentación y asignación inteligente de prospectos para optimizar la efectividad de tus acciones de marketing y ventas. Esta automatización no solo ahorra tiempo, sino que también mejora la precisión en el manejo de datos.
Ventas: Generar propuestas, cotizaciones y toma de pedidos
La capacidad de definir y gestionar los datos de cada producto o servicio es fundamental. Esto incluye detalles como nombres, códigos, imágenes y documentación asociada, como fichas técnicas y descripciones.
Es vital que el CRM permita la confección de listas de precios en distintas monedas y escenarios, así como la personalización de estructuras de descuentos.
Además, es importante que el CRM facilite la venta y cotización a través de diversos canales: desde vendedores, portales de clientes y carros de compras, hasta bots de ventas. Esta flexibilidad puede significar una ventaja competitiva significativa.
Atención al cliente: soporte, tickets, casos. Crear experiencia de clientes positivas.
Crear experiencias positivas para los clientes a través de distintos canales de interacción es esencial. Un buen CRM debe automatizar el proceso de atención al cliente con monitoreo basado en estándares y niveles esperados de respuesta. Esto no solo mejora la satisfacción del cliente, sino que también optimiza los recursos de la empresa al permitir una gestión más eficiente de los casos y tickets de soporte.
Otros aspectos clave
Además de los puntos mencionados, es importante que el CRM cuente con acceso vía web y móvil, permitiendo la interacción con tus clientes y potenciales clientes a través de carros de compras, portales de clientes y autogestión, así como bots de ventas y atención al cliente.
Además, la incorporación de inteligencia artificial en los CRMs modernos permite contar con asistentes virtuales que pueden recordar a los usuarios realizar seguimientos a cotizaciones, gestionar reclamos en curso o contactar a nuevos prospectos. La IA puede marcar una diferencia significativa en la eficiencia y efectividad de tu equipo de ventas y atención al cliente.
Nuestros clientes encuentran en estas funcionalidades una gran utilidad. El gerente de Ventas de uno de nuestros clientes, distribuidor mayorista de autopartes, nos comentó: “Al manejar tantos clientes y tantos pedidos muchas veces se olvidan de algún pedido o de algún cliente y el asistente virtual cumple un rol muy importante. Nos ayuda muchísimo.”
Conclusión
Para lograr una automatización equilibrada entre lo “automático” y la intervención humana, es clave que encuentres un proveedor que se involucre en tus necesidades particulares.
Este proveedor debe acompañarte en el pensamiento, definición e implementación del CRM, brindando el soporte post-implementación necesario para que la solución elegida pueda crecer a la par de tu empresa.
Al elegir un CRM, recordá que no se trata solo de una herramienta, sino de una solución integral que debe adaptarse a tu negocio y ayudarte a alcanzar tus objetivos estratégicos.
Si estás buscando un CRM que cumpla con estos requerimientos, tenes que conocer bamline: bamline.com
Fuente: DolarHoy – En el marco del Congreso Somos Pyme, distintos emprendedores y empresarios expusieron sobre la economía que viene.
Carolina Castro de Industrias Guidi: «El problema argentino es la incertidumbre. Argentina ha vivido en un vaivén económico durante demasiado tiempo, lo que ha generado una notable incertidumbre que afecta negativamente la decisión de inversión».
Esta realidad se refleja en las palabras de Carolina Castro, representante de Industrias Guidi, quien destaca la necesidad de un Estado capaz que pueda establecer un orden con una macroeconomía acomodada y estable. Según Castro, esta estabilidad es esencial para que el sector privado pueda operar en un ambiente competitivo y sostenible, y aunque se están viendo algunos signos de mejora, el camino aún es largo y lleno de desafíos.
Una de las preocupaciones específicas de Castro es el Régimen de Importación de Bienes de Capital e Insumos (RIGI), el cual tiene implicaciones directas para la industria automotriz. La implementación de políticas adecuadas en este sector es importante para el desarrollo y la competitividad de la industria automotriz argentina, que enfrenta retos tanto a nivel local como internacional.
El financiamiento se erige como una de las piedras angulares para el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas (Pymes) en Argentina. Ricardo Gerk, representante de Banco Comafi, subraya que actualmente hay capital disponible para otorgar créditos a las Pymes a través de diversos mecanismos como las Sociedades de Garantía Recíproca (SGR), las Obligaciones Negociables (ON), los pagarés bursátiles y el descuento de cheques. Este acceso al crédito es fundamental, ya que permite a las Pymes obtener financiamiento en un tiempo relativamente corto, en comparación con las grandes compañías que pueden tardar hasta ocho meses en salir al mercado de capitales.
Santiago García del Río, del Banco Galicia, coincide enla importancia del financiamiento para el desarrollo de las Pymes, afirmando que «sin financiamiento es imposible que una pyme se desarrolle». Este acceso al crédito se ha visto facilitado por la reciente baja de tasas de interés, ya que las tasas anteriores hacían insostenibles muchos negocios.
Esteban Wolf, presidente de Chocorisimo y Heladerías Persico, destaca que las Pymes son generadoras del 80% del empleo a nivel mundial.«En Argentina, existen aproximadamente 536 mil empresas, una cifra que contrasta con el millón de empresas en España. Esta disparidad pone de relieve la necesidad de políticas que favorezcan el crecimiento y la estabilidad de las Pymes argentinas»
Wolf argumenta que con una economía estable y una moneda fuerte, los empresarios estarían más dispuestos a invertir en el país. Para lograrlo, es crucial que el Gobierno implemente leyes que promuevan la estabilidad económica y el desarrollo de las Pymes, como la Ley de Bases y la Ley Pyme.
Otro aspecto que requiere atención es el sistema judicial y sus costos asociados. Un ejemplo alarmante es el de un juicio de 900 mil pesos en 2020, que, cuatro años después, se convirtió en una deuda de 24 millones debido a las costas judiciales y las tasas de justicia. Esta situación desincentiva la inversión y el desarrollo empresarial, y es un claro indicativo de que el sistema necesita reformas urgentes. «Necesitamos más Ley Bases y más Ley Pymes», remarcó Wolf.
La incertidumbre económica en Argentina es un obstáculo para las Pymes, que son fundamentales para la generación de empleo y el desarrollo económico del país.
Todos los expositores coincidieron en que el acceso al financiamiento, la implementación de políticas adecuadas y la reforma del sistema judicial son pasos esenciales para crear un entorno favorable para las Pymes. Con un Estado capaz y una macroeconomía estable, Argentina podrá aprovechar el potencial de sus Pymes y fomentar un crecimiento sostenible y equitativo.
Abrir Chat
1
📈 Te sumas a Pymeswapp?
📈 Info Pymes
📈 Te Gustaría sumarte a Pymeswapp sin cargo? y/o Tenes alguna otra duda?
:quality(70)/https://assets.iprofesional.com/assets/jpg/2024/10/586254.jpg)
