Fuente: Ámbito ~ Mark Cuban no solo interpreta a un inversionista en la televisión, realmente le encanta ayudar a los empresarios. Es por eso, que en su última entrevista brindó algunas lecciones de vida que pueden servir para cualquiera que desee emprender.
Mark Cuban no solo interpreta a un inversionista en la televisión, realmente le encanta ayudar a los empresarios. Desde que hizo su fortuna vendiendo su equipo de radio de deportes por Internet, Broadcast.com, por u$s5.7 mil millones en 1999, el titán de la tecnología y propietario del equipo de la NBA Dallas Mavericks ha canalizado gran parte de su energía para enseñar a otros a hacer lo mismo.
Actualmente, tiene participaciones en al menos 400 nuevas empresas , muchas de la década en la que se hizo millonario más otras en las que ha invertido durante el exitoso programa de negocios «Shark Tank», y aparece con frecuencia en televisión, radio, podcasts y más para compartir los secretos de su éxito.
«He estado involucrado en tantos negocios en un nivel u otro», dice Cuban sobre su impulso para impulsar a los emprendedores. «Puedo mostrarles cosas y guiarlos y, con suerte, ayudarlos a tener más éxito. Para un emprendedor, eso es ayudar a que los sueños de alguien se hagan realidad«, continúa.
Cuban, que está en la portada de Forbes por sus esfuerzos para revolucionar la atención médica con su nueva compañía farmacéutica Cost Plus Drugs, reflexionó sobre su carrera durante una entrevista reciente y ofreció una idea de las estrategias que lo ayudaron a tener éxito. A continuación se presentan seis conclusiones clave recogidas por Yahoo Finance.
1. «Lo único que puedes controlar en la vida es el esfuerzo»
Un mantra que Cuban ha seguido desde el inicio de su carrera: poner el trabajo que otras personas no harán. Para él, esto significa sacar tiempo todos los días para aprender, ya sea leyendo libros, viendo TikToks, jugando con NFT o tomando cursos en línea (experimentar con diferentes medios también es importante).
Le gusta estar al tanto de cada nuevo desarrollo en tecnología, deportes y atención médica, y acredita el «esfuerzo» que pone en el aprendizaje constante como la forma en que mantiene su «ventaja competitiva». «Cuando era el más joven que entraba por la puerta, la gente me despedía por mi edad y yo podía superarlos en el trabajo», dice Cuban. Y suma: «Cuando sea el mayor que entre por la puerta, la gente me despedirá por mi edad y puedo trabajar más que ellos».
2. Mantené tu mente (y bandeja de entrada) abierta
Al principio de su carrera, Cuban paseaba por las librerías en busca de ideas para sus negocios. Aunque ya no deambula por su Barnes & Noble local, todavía pasa mucho tiempo buscando inspiración, que es otra razón más por la que enfatiza la importancia del aprendizaje constante. (Cuban destaca que no era fanático de las criptomonedas hasta que comenzó a leer sobre contratos de dinero inteligente y activos digitales en línea). También es por eso que se esfuerza por leer todos los correos electrónicos que recibe, de empresarios, fanáticos de los Mavericks y extraños por igual. «Nunca sabes de dónde vendrán tus ideas», dice Cuban.
3. ¿Es realmente necesaria esa reunión?
Hablando de correo electrónico, Cuban puede ser muy accesible a través de su bandeja de entrada digital, pero es casi imposible encontrarlo de otra manera. Dice que rara vez acepta reuniones en persona (solo una vez al mes) y se queja de tener demasiadas llamadas a pesar de que solo recibe una o dos por día. Además de asistir a los juegos, incluso su papel con los Dallas Mavericks se realiza casi en su totalidad de forma remota. Esta forma extrema de conocer el minimalismo puede no ser adecuada para todos, pero es un truco de eficiencia que le permite a Cuban hacer malabarismos con sus muchos compromisos , desde Shark Tank hasta los Mavericks y sus cientos de otras inversiones, al tiempo que se toma el tiempo para explorar nuevas ideas.
4. Aprovechá la tecnología
Cuban es tan «optimista sobre el espíritu empresarial» como siempre y una de las principales razones es el creciente número de herramientas que los emprendedores tienen a su disposición. En particular, apunta a la inteligencia artificial (IA), que predice que se convertirá en el mecanismo clave para que la disrupción avance. «Los que no se mantengan al día ciertamente se quedarán atrás», asegura Cuban. «Creo que el mayor desafío que pueden tener los empresarios es que hay dos tipos de empresas en este momento en el mundo, las que son excelentes en IA y todos los demás. Y aquellas empresas que son excelentes en IA tienen una gran ventaja», reflexiona.
5. Ser amable
Cuban describe su actitud al principio de su carrera como uno de sus mayores arrepentimientos. Mientras lanzaba Broadcast.com, el multimillonario admite que se centró tanto en hacer crecer la empresa que perdió de vista cómo se mostraba ante los empleados. «Si no pensara que estás usando el sentido común, entonces me molestaría y a nadie le gustaría estar cerca de mí cuando estaba molesto», recuerda Fue solo después de que su cofundador de Broadcast.com, el también multimillonario Todd Wagner, se le acercó, quien le advirtió que estaba intimidando a la gente, que se dio cuenta de que necesitaba cambiar de tono. Desde entonces, Cuban dice que ha hecho un esfuerzo concertado para ser más paciente y empático, y ha marcado una gran diferencia. «Ser amable te llevará más lejos», dice.
6. La vida es muy aleatoria
Si bien el trabajo duro lo llevará muy lejos, Cuban también enfatiza que una gran parte del éxito en los negocios se reduce a la suerte. Es algo que ha experimentado de primera mano: Cuban vendió Broadcast.com en el apogeo de la burbuja de las puntocom y luego evitó la implosión del mercado a través de una inteligente maniobra bursátil que implicaba el uso de collares bursátiles para limitar su ventaja si las acciones subían, pero limitó su desventaja si las acciones se desplomaban (y se desplomaban). Cuban bromea diciendo que después de la experiencia quería escribir un libro titulado «La vida es mitad aleatoria». Entonces, para alcanzar su altura, por supuesto, se necesitará buen sentido y buen momento, pero también buena suerte .
Fuente: Cronista ~ ¿Por qué la mayoría de los dueños de empresa, sobre todo empresas pequeñas y medianas, fallan cuando quieren venderlas?
¿Están mal preparados? ¿Tienen expectativas irreales respecto del valor de sus empresas? ¿En qué están fallando? En definitiva, la mayoría de las veces los compradores buscan y miran el rendimiento financiero y los resultados concretos.
Por suerte, en muchos casos hay solución, y se puede alcanzar trabajando sobre la capacitación de los dueños y la planificación de lo que debe hacerse en las empresas.
¿Comprarían la empresa que quieren vender?
Los dueños de negocios tienden en su gran mayoría a sobrevaluar sus empresas, una de las principales razones por las cuales se caen transacciones.
Es difícil obtener el rango de valor de nuestros negocios, y particularmente les resulta más complejo a quienes fundaron sus empresas, trabajaron o trabajan 50 a 60 horas semanales y tal vez no tienen un sueldo de mercado para su función.
Es obvio que no se puede esperar que suceda lo mismo con un potencial comprador del negocio. La pregunta es: ¿comprarían un negocio en el cual tienen que trabajar 60 horas por semana por un sueldo mensual de $500.000, y quien vende pretende cobrar u$s 1.500.000? O dicho de otra manera: ¿comprarían la empresa que pretenden vender?
Son admirables aquellos emprendedores que trabajan 15 o 18 horas diarias en su negocio para que funcione y probablemente por una remuneración ínfima, pero esto no significa que el negocio «valga» por ese esfuerzo. Puede ser que no estemos creando valor, el valor que terceros estén dispuestos a pagar para tener nuestro negocio. Ellos quieren lo que valoran y no lo que se ha transpirado para mantenerlo funcionando.
Un comprador va a evaluar los cuadros de resultados reales, cuánto genera el negocio y cuál es su potencial de crecimiento y de generación de utilidades y de dividendos libres para distribuir.
¿No es hasta irónico querer salir de nuestro negocio porque el trabajo es estresante y cobramos poco en relación a ese esfuerzo, y a la vez pretender que un comprador pague un monto que parece astronómico en relación a lo que obtenemos?
Entonces, cuando llegamos a ver la necesidad de generar y mostrar los resultados que se generan, podemos trabajar las siguientes áreas:
Incrementar nuestros retiros por todo concepto. En inglés y en M&A se denomina SDE (Seller’s Discretionary Earnings)
Es uno de los indicadores que los compradores evalúan porque les dirá cuánto obtienen los dueños por todo concepto y cuánto podrían obtener ellos, con sus propios escenarios. En definitiva, es una de las formas de poder medir el retorno de la inversión a realizar.
El cálculo que realizarían es tomar la utilidad antes de impuesto a las ganancias, sumar los intereses por deudas financieras a largo plazo, las amortizaciones y:
Sueldos y remuneraciones de los dueños
Gastos extraordinarios que en el futuro no se repetirían
Gastos personales o cualquier retiro relacionado con la remuneración de los dueños
Deberíamos entonces como vendedores maximizar el SDE, lo que implicaría retirar lo que el negocio genera para sus dueños, para luego poder demostrarlo a los potenciales compradores.
En la situación actual de la Argentina, para protegernos y para ahorrar en dólares, es habitual si importamos tener capital de trabajo en exceso, como «resguardo de valor». Si vamos a continuar en el negocio, puede ser una muy buena estrategia, pero si vamos a venderlo seguramente atenta contra nuestros retiros, y probablemente un comprador no vaya a pagar el capital de trabajo en exceso, o tengamos «algo más para negociar» que le agregará complejidad al cierre de una venta.
En otro momento del país, también sucedió que al querer adquirir una empresa, los dueños tenían una reserva líquida de u$s 1 millón. El comprador no lo iba a pagar, entonces se generó una negociación, pero el tiempo apremiaba y los vendedores desaprovecharon de algún modo la oportunidad de retirar con tiempo y de demostrar cómo el negocio paga a sus accionistas.
En definitiva, cuanto mayor sea el SDE seguramente podamos obtener un mejor valor por nuestros negocios. Para el vendedor, el SDE maximizado es una de las mejores herramientas de negociación por el tema precio/valor.
Procesos, sistemas, equipos, delegación
¿Qué dirá un potencial comprador cuando vea que el dueño actual trabaja 16 o 18 horas diarias? Si nuestro negocio es sobre demandante y además genera utilidades por debajo del promedio, lo más probable es que a nadie le interese comprarlo.
El objetivo aquí es mejorar todo lo que se pueda la forma en que trabajamos como dueño y como empresa. Cuanto mejor esté, mejor valorado será. Muchas veces esto significa aprender a trabajar en forma más inteligente, y no necesariamente trabajar con más intensidad o más horas.
Mejores procesos, sistemas, equipos de trabajo, líderes, documentación, diversidad de clientes, de productos y/o servicios, buena performance financiera y de gestión, no tener informalidad (que genera mayor riesgo), son todos factores que incrementan el valor de una empresa, junto con la menor dependencia posible de sus dueños.
En resumen, vender el negocio es una de las decisiones y desafíos más importantes que podemos tener como dueños, y normalmente el proceso de venta de una empresa es agitado, complejo, puede ser estresante.
Por ese motivo es fundamental prepararse con tiempo, no descuidar el negocio durante el proceso y, cuando se trata con potenciales compradores, entender bien los motivos por los cuales tienen interés y qué factores valoran más del negocio. Podemos tener un diferencial muy importante si somos una empresa que el potencial comprador necesita adquirir, y entender estos motivos nos puede generar una ventaja decisiva.
*Gustavo Schutt, es autor de «La reinvención del dueño»
Fuente: Cronista ~ Empezar a ser proveedoras de grandes compañías es la oportunidad que muchas pymes esperan. Para hacerlo, no basta con tener un buen producto, sino que hay que aprender a trabajar de una forma distinta, adaptar procesos y convertirse en un socio estratégico del cliente.
Insertarse en la cadena de valor de una gran compañía puede marcar la diferencia en una pyme. No se trata solo de asegurarse un flujo de trabajo relativamente constante. Ni siquiera de lograr que el cash flow de la empresa mejore. Está claro que estos son los dos aspectos positivos más visibles en este tipo de relaciones comerciales, pero por detrás, muchas veces se gesta un cambio que permite una transformación radical de la manera de hacer negocios.
Nuevos procesos de trabajo, acceder a certificaciones y la llegada a más y mejores clientes son solo algunos de los cambios que experimentan las pymes cuando se convierten en proveedoras de las grandes. Se inicia así un ciclo virtuoso que permite acelerar el crecimiento y, en ocasiones, lograr metas que poco tiempo antes eran insospechadas.
«Es un ciclo que vemos a menudo en las pymes que son desarrolladas por una gran empresa. Las grandes les dan apoyo para que crezcan y empiezan a aparecer proyectos ambiciosos. Es un proceso de transformación en el que muchas veces empresas familiares con pocos empleados inician un camino de crecimiento que le sirve tanto a la pyme como a la grande«, explica Christian Torrado, senior manager de Finanzas Estructuradas de PwC Argentina.
Para estar a la altura de los estándares de calidad solicitados, las pymes necesitan iniciar un camino de mejora y adoptar nuevas metodologías de trabajo. Es ahí donde las grandes entran en juego con planes de apoyo para el desarrollo y crecimiento.
«Contamos con sectores y profesionales que se especializan en buscar el mejor proveedor para cada producto de nuestro surtido. Para el caso de que el proveedor nos entregue productos con su marca listos para la venta, verificamos que estén los certificados de aprobación de las autoridades sanitarias. Si la mercadería se fracciona en nuestras tiendas se le suma la auditoría técnica y la de RSE», explican desde la cadena de supermercados Carrefour.
Búsqueda activa
La compañía de origen francés tiene abierta la tenemos abierta la Convocatoria Nacional de Pymes, con la que busca sumar nuevos proveedores para sus tiendas en las distintas regiones en las que opera, a quienes les realiza una doble auditoría de calidad y pruebas de laboratorio. Además, busca la aprobación de consumidores con paneles sensoriales de degustación, y mantienen una escucha activa a las demandas de sus clientes y equipos de trabajo.
.En lo que va del año, Carrefour Argentina sumó 100 nuevos proveedores que pertenecen al segmento pyme.
Una de las pymes que comenzó a proveer a la cadena de origen francés en los últimos años es La Panerita, una marca nacida en 2012 en Tucumán, como un desprendimiento de la compañía familiar fundada en los años 70 por el matrimonio compuesto por Jorge Héctor Nagle y Teresa Assan. La empresa producía sus propios productos panificados para proveer desayunos y meriendas a las escuelas de la provincia, hasta que vieron la oportunidad de lanzar su propia línea de productos para el mercado minorista.
Empezaron a venderla en pequeños autoservicios, almacenes y puestos callejeros de Tucumán y en los primeros años experimentaron un rápido crecimiento. La conexión con Carrefour llegó casi por casualidad y gracias a la insistencia de uno de sus vendedores, que había entablado relación con los empleados de una de las tiendas Express de la cadena.
«Nosotros no teníamos la idea de vender en supermercados, pero finalmente escuchamos esta propuesta y vimos que existía esa posibilidad», cuenta Jorge David Nagle, nieto del fundador de la empresa y responsable comercial de La Panerita.
La marca se empezó a distribuir en las góndolas en enero de 2021. A partir de allí todo cambió de forma radical. Se empezaron a hacer análisis de producción con el objetivo de optimizar y lograr mejores resultados.
Adaptarse para crecer
Además, tuvieron que adaptarse a las normas del nuevo cliente, que eran más exigentes de lo que estaban habituados. Tomaron como propias las políticas de calidad y profesionalizaron la cadena logística para poder abastecer a todas las tiendas del noroeste del país.
«Nos dimos cuenta de la importancia de contar con certificaciones de calidad, así que iniciamos un proceso para cumplir con las normas IRAM e ISO. Nos hicieron numerosas auditorías para comprobar que nuestro desempeño estuviera a la altura de lo que el cliente necesitaba. Todo eso nos impulsó a mejorar», dice Nagle.
Hoy La Panerita procesa entre 130.000 y 180.000 kilos de harina al mes con los que elabora entre 900.000 y 1,2 millones de productos. Además, extendió su presencia a otras provincias de la región y comenzó a proveer a otras cadenas como VEA y Libertad.
Además, tuvo que ampliar su planta de producción de 1000 m2 a 7200 m2. Y pasaron de 20 empleados cuando recién empezaban con la elaboración de panificados a 120 directos y más de 300 en forma indirecta.
Lo más difícil, explica Nagle, fue la adaptación que tuvo que hacer la compañía al incorporar mandos medios. Hasta entonces, al ser una compañía muy pequeña, todos trataban de forma directa con los dueños.
«Todavía falta mucho por hacer. Ahora estamos trabajando para adecuarnos a la ley de etiquetado frontal. Y nuestro objetivo de mediano plazo es llegar a cubrir todo el país. Sabemos que podemos hacerlo», se ilusiona Nagle.
Encontrar la solución
La Organización Techint tiene desde ya más de 20 años el programa ProPyme, con el que busca desarrollar proveedores para las compañías del grupo. Por allí pasaron más de 900 pequeñas empresas y se capacitaron más de 40.000 personas.
Cuando en 2007 comenzó la operación fuerte en Vaca Muerta, Tecpetrol, la petrolera de Techint, se dio cuenta de que necesitaba un tanque australiano de mayor volumen al habitual para almacenar el agua que inyectaría en los pozos de shale. Los reservorios tenían que ser desmontables, de manera que se pudieran trasladar una vez finalizada la operación.
Lo primero que hizo fue buscar entre los proveedores que ya tenía. Así dio con El Fortín, una compañía que fabricaba productos premoldeados de hormigón y sistemas de almacenamiento de agua para redes contra incendios.
Después de haber recibido el encargo, la pyme comenzó a trabajar en el desarrollo de este nuevo tanque, al que bautizaron Hidrofrac. Con el modelo ya terminado, decidieron patentarlo y empezaron a ofrecerlo como un producto más de su cartera.
«La verdad es que no podíamos prever lo que iba a suceder. La demanda fue tan grande que Hidrofrac pronto se convirtió en una unidad de negocios, y en 2012 pasó a ser una compañía independiente«, cuenta Gonzalo Arribere, gerente general de Hidrofrac.
El punto de quiebre, señala, llegó cuando además de los tanques se empezó a ofrecer un servicio integral de manejo del agua. Ahí, aparecieron otros jugadores del sector que les abrieron la puerta, lo que los llevó a pensar en la organización de una empresa de servicios petroleros.
A partir de allí comenzó un proceso profesionalización con el objetivo de alcanzar los estándares nacionales e internacionales de la industria. Se empezó a trabajar con ingeniería y en el armado de procedimientos que cumplieran los requerimientos de las petroleras y compañías constructoras a las que prestaban servicios.
«Entendimos que el mundo es muy dinámico y que todo el tiempo se necesitan cosas distintas. Entonces, nosotros estamos para buscar y encontrar esas soluciones. Fue lo que pasó con el tanque. Primero nos pidieron que lo hiciéramos, después que bombeáramos, hasta que llegamos a tener a cargo todo el manejo del agua», agrega.
Una de las claves para el crecimiento de la compañía, asegura Arribere, es estar muy en contacto con el cliente y ver qué soluciones se pueden desarrollar. De estas conversaciones constantes surgió la idea de empezar a producir acueductos para llevar el agua más lejos.
Hoy Hidrofrac tiene 150 empleados y está enfocada en ampliar los servicios y los productos orientados a cerrar el ciclo de manejo del agua. El objetivo es incorporar soluciones para almacenar el agua, transferirla, inyectarla y, una vez utilizada, volver a almacenarla, tratarla y reusarla.
«Queremos posicionar nuestros productos en algunos países empezar a exportar. La idea es no atarse solo a un país ni a un sector. El petróleo tiene sus vaivenes y por eso es importante diversificar el riesgo», señala.
Transformación radical
La autopartista Industrias Guidi nació en 1960 y siempre trabajó como proveedora de grandes compañías. En sus épocas de gloria, cuando formaban parte de la cadena de valor del mítico Citroën 3CV, llegaron a tener más de 700 empleados y habían comenzado a diversificarse.
A fines de los 90, tras un lustro negativo para la industria automotriz nacional, la empresa había sufrido varias restructuraciones y lentamente se había achicado. Le quedaban solo 80 empleados y una planta en Burzaco con capacidad ociosa cuando fueron tocados por la varita mágica del proyecto Hilux, que Toyota estaba por empezar a desarrollar en la Argentina.
«Estábamos en una situación difícil y se presentó esta oportunidad. Así que la única opción que teníamos era seguir al cliente en todo lo que nos pidiera«, destacan Carolina y Fernando Castro, directores de Industrias Guidi y nietos del fundador de la compañía.
Durante dos años trabajaron para cumplir los estándares de la automotriz japonesa. Se hicieron revisiones de planta y de procesos para tener todo listo para el inicio de producción de la pickup Hilux.
«Nosotros nacimos como autopartista y estábamos acostumbrados a tener grandes empresas como clientes. Pero la llegada de Toyota cambió todo. Te cuentan las costillas antes de empezar. Venían con una forma de trabajo completamente diferente a lo que estábamos acostumbrados. Transformamos la compañía para adoptar como propio el modelo japonés», agregan.
Uno de los principales cambios fue pasar de pensar la organización como compartimientos estancos en los que cada área funcionaba de manera independiente a concebir a toda la empresa como un equipo. Además, implementaron un proceso de mejora continua similar al de Toyota.
«A partir de allí comenzamos a crecer a la par del crecimiento del proyecto Hilux. En los últimos años invertimos más de u$s 30 millones e incorporamos más personal. En 2015 abrimos una nueva planta en Zárate», señalan.
Todas las inversiones realizadas, agrega, fueron para sostener el crecimiento de la demanda de Toyota. Además, sumaron como clientes a otras terminales como General Motors, Ford y Mercedes-Benz.
«En nuestra historia hubo dos plataformas emblemáticas: el 3 CV y la Hilux. Hoy estamos listos para seguir creciendo y afrontar nuevos desafíos», cierra.
La oportunidad toca la puerta
En 2007 Oscar Portela junto con sus hijos Mauro y Vladimir fundaron un aserradero en la ciudad entrerriana de Gualeguaychú. Al tiempo decidieron agregarle un proceso más a su producción y empezaron a fabricar pallets, y fundaron Palletizate.
Sin embargo, vieron que todavía se podía hacer algo más. Así, y a raíz del pedido de un cliente, empezaron a usar los mismos camiones en los que entregaban los pallets para hacer una disposición de residuos sólidos con potencial reciclable. Para esto, pidieron la habilitación para dar certificado del manejo responsable de los desechos.
«Cuando empezamos a ofrecer este servicio, la empresa se dio cuenta de que el mercado empezaba a virar hacia economía circular«, explica Juan Ignacio Alfaro, responsable de Compras y Ventas de Palletizate.
El siguiente paso lógico era incursionar en el reacondicionamiento de pallets usados para volver a ponerlos en el mercado. La idea tenía fundamentos desde un punto de vista ambiental y económico.
Empezar a trabajar en el proyecto de reciclado le dio el primer gran impulso a la compañía. Luego llegaría el momento de empezar a trabajar con grandes compañías, entre las que se cuenta la productora de los jugos Baggio, RPB, que utiliza cerca de 400 pallets al día.
En 2019 llegó el segundo gran crecimiento para Palletizate. Se tecnificó la línea de producción de pallets nuevos y la producción pasó de 6000 a 40.000 al mes. Esto les permitió sumar clientes como Unilever y Holcim a su cartera.
«En ese momento la empresa comenzó un proceso de expansión. En diciembre de 2021 sumamos una segunda planta de producción y ya estamos en pleno proceso de mudanza a una nueva fábrica», señala Alfaro.
Hoy la compañía cuenta con 40 empleados y triplicó los stocks de madera destinada a la producción. De sus plantas salen al mes alrededor de 80.000 pallets, 35.000 de los cuales son reciclados.
El próximo desafío, explica Alfaro, será sumar un segundo turno en la planta. Con eso podrían llegar a duplicar la producción en poco tiempo.
De exempleados a proveedores
Cuando Cervecería y Maltería Quilmes empezó a desarrollar nuevas variedades de cerveza para su marca Patagonia, se encontró con la necesidad de buscar un proveedor que le ofreciera maltas diferentes a las que usaba habitualmente. El nivel de producción que necesitaban era considerablemente menor a los que la compañía solía manejar, por lo que no tenía sentido usar campos y plantas propias con este fin.
«Partimos siempre de identificar una necesidad y de investigar el mercado para entender qué proveedores hay disponibles que brinden las soluciones en esa área. Pedimos referencias y recomendaciones, coordinamos reuniones para conocernos, y buscamos seleccionar socios priorizando siempre la calidad», dice María Martha Solé, directora de Abastecimiento de Cervecería y Maltería Quilmes.
Fue así que encontraron una compañía de Tres Arroyos fundada 2008 por cuatro exempleados de Quilmes que ofrecía lo que estaban necesitando. Maltear se dedicaba a la producción de maltas especiales para el mercado de cervecerías artesanales y para exportar a Brasil.
«Quilmes nos contactó para hacer pruebas con algunas variedades de cebada y desarrollar maltas para la marca Patagonia. Necesitaban desarrollar proveedores porque eran lotes pequeños para lo que habitualmente manejan«, cuenta Lemble.
Maltear ya tenía un volumen de producción importante y no necesitó incrementarla para cumplir con este nuevo contrato. Sin embargo, sí tuvieron que hacer inversiones para desarrollar las maltas que les solicitaban. A cambio, ganaron estabilidad en el volumen de pedidos.
Además, se le abrieron las puertas para proveer a las filiales de AB InBev en la región. El hecho de haber ya pasado los procesos de calidad en la Argentina les permitió entrar por el carril rápido en países como Paraguay y Uruguay.
«Pudimos empezar a pensar en grande y planificar inversiones con la certeza de que una parte del volumen ya tenía un comprador», explica Lemble.
Hoy Maltear cuenta con 25 empleados. La compañía arrienda campos en Tres Arroyos en los que produce cebada, que luego transformará en 18 tipos distintos de malta.
«Ya estamos exportando a Sudamérica y en agosto cerramos un acuerdo con un distribuidor de Chicago. En los próximos días estará listo el primer despacho para abastecer los mercados de Estados Unidos y Canadá», señala.
Pez chico en estanque grande
Marcela y Verónica Pérez son la segunda generación de la empresa fundada por su padre, Transportes Luisito, precursora de Transer. Durante años, ofrecieron el servicio de transporte de agua potable hasta los campamentos petroleros.
Cuando fueron convocados por el Centro Pyme Adeneu, para la conformación del cluster de Vaca Muerta, entraron en contacto con Pan American Energy (PAE). A partir de allí, empezaron a sumar capacitaciones y cursos de formación.
«Nos llamaron para participar en todos los planes integrales de formación que ofrecía PAE. Hicimos cursos de mujeres empresarias, empresas B y sustentabilidad. Y entablamos una muy buena relación con la petrolera«, cuenta Marcela Pérez.
Desde que se hicieron cargo de la compañía, dice Pérez, el objetivo fue destacarse como una empresa boutique dentro del rubro transporte. Siempre tuvieron en claro que tener la documentación y permisos en orden y al día era requisito fundamental para ofrecer un servicio de calidad.
«En 2018 hicimos la certificación de las normas ISO 9001 y 14001. Entendíamos que con tener las habilitaciones para trabajar no alcanzaba. El cómo es tanto o más importante que el servicio en sí mismo. Y para nosotros como empresa pequeña fue un paso enorme», agrega.
El mes pasado iniciaron el proceso para comenzar a ser proveedores directos de PAE. Se trata de un gran paso que les permitirá profesionalizarse y crecer como compañía.
«No nos podemos estancar. Tenemos que encontrar siempre qué más les podemos ofrecer a los clientes. El crecimiento va a llegar solo. Ahora tenemos 15 camiones, pero no queremos tener 200. Preferimos ser chicos, pero los mejores en lo que hacemos», dice Pérez.
Servicio al cliente
Cuando Matías Marasca fundó Pool of Solutions sabía que el desafío sería conseguir que una compañía grande se fijara en su producto -un software de auditoría interna- y confiara en el equipo de trabajo que había formado. Una vez dado ese primer paso, ya tendría las credenciales para tocar las puertas de otros grandes clientes.
«Es fundamental tener un producto muy sólido, un equipo muy sólido detrás. A partir de ahí empezás a sumar experiencia con los chicos. Y después hay que trabajar mucho para llegar al cliente más grande», dice.
La oportunidad le llegó de la mano del Banco Galicia. La entidad los contactó por una necesidad muy puntual y encontró en Pool of Solutions la respuesta que necesitaba.
«Adaptamos nuestro equipo a lo que ellos requerían y pusimos mucho foco en el servicio. Consolidamos el producto y nos convertimos en un socio estratégico del cliente. Después de eso, el techo se corre solo», agrega.
Marasca señala que lo importante para poder seguir sumando grandes clientes es no quedarse quieto. Hay que buscar la información que ayude a prevenir por dónde pueden llegar los problemas, investigar a la competencia y analizar las tendencias del mercado en el que se está trabajando.
Solución robotizada
En 2016 Pablo Dorado, Hernán Liendo y Alejandro Zuzenberg -más tarde se sumaría Fernando Costantini- fundaron Botmaker, una plataforma para conectar múltiples canales de chat y operarlos de manera centralizada. El sistema permitía interpretar el lenguaje natural y ofrecer respuestas con un bot.
«En 2018 nos nombraron partners oficiales de WhatsApp y a partir de entonces comenzamos a trabajar con cuentas más grandes. Una de las ventajas que tienen las empresas tecnológicas es que pueden empezar con un producto muy pequeño para dar una solución a algo muy puntual y a partir de allí ir escalando», dice Dorado.
El emprendedor dice que a medida que se empezaron a firmar proyectos de gran alcance el nerviosismo fue en aumento. De procesar 5000 conversaciones al mes pasaron a más de 500.000.
«Además, empezamos a necesitar distintos tipos de certificación para operar con la información y asegurarnos de la protección de datos personales», agrega.
Empezar a trabajar con grandes clientes les permitió crecer mucho, porque les dio mayor nivel de exposición. Gracias al trabajo realizado con el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires o MercadoLibre, otras compañías los empezaron a contactar.
Fuente: Cómo es la realidad actual de las pymes argentinas: un diagnóstico preciso y una propuesta para potenciarlas.
Representan el 98% del total de empresas, (1)
Generan el 80% del empleo privado registrado, (2)
El 98,20 % de las mipymes tienen menos de 100 empleados (3)
Aportan el 50% de la riqueza generada en el país en un año – Producto Bruto Interno (4)
Tienen un promedio de 3 a 4 empleados cada una (6.180.799 puestos de trabajo / 1.633.341 empresas registradas) (5). Otras fuentes estiman 10 empleados promedio.-
Participan del 15% de las exportaciones.(6)
De estos datos se desprende que:
Son fuertemente mercado-internista y, por ende, su base de sustentación económica depende del nivel de demanda interna en el país (salarios reales, jubilaciones, pensiones, subsidios que mejoren los ingresos de las personas y familias, etc.).
Los aumentos de salarios e ingresos reales de la población, no son solamente un costo para ellas; a la vez, son un factor reactivador de la demanda interna de la cual dependen. Por ello no deberían oponerse a un aumento de salarios reales porque ése mayor poder de compra se traduce en un aumento en sus ventas. Ejemplo cuando se pagan/cobran el aguinaldo.
Cualquier medida que se tome en relación a querer aumentar el nivel de empleo debe partir de la necesidad de fomentar, acompañar, financiar, el desarrollo, la creación y el fortalecimiento de este sector.
Hoy en día, en el sector de la economía popular, en nueve (9) provincias hay más trabajadores que en el sector privado (Formosa, Santiago del Estero, Chaco, Jujuy, Salta, Misiones, Catamarca, Tucumán y La Rioja). Además de profundizar los lazos de solidaridad, colaboración y ayuda mutua. (7)
Mipymes: principales aspectos de la reciente reglamentación de la FCE
Categorización:
Tradicionalmente se las ha categorizado desde el punto de vista cuantitativo: Volumen de ventas anuales, inversión en activos productivos, cantidad de empleados.
En la actualidad, está vigente la siguiente Resolución Nro. 23/2022 del Ministerio de Desarrollo Productivo de la Nación, de acuerdo a las ventas anuales:
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Y de acuerdo a la cantidad de empleados:
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Para un conocimiento más profundo de las mismas se hace necesario desagregar dichas escalas teniendo en cuenta: la agricultura familiar, los pequeños chacareros, los emprendedores, las empresas recuperadas por los trabajadores, por regiones, tecnologías, exportación, origen del capital.
Para la realización de esto sería muy importante que concurran organismos del Estado, Universidades, Centro de Investigación y Entidades que las nuclean.
Una Base de Datos (Mapa), más profundo, es fundamental para realizar un diagnóstico y para planificar políticas específicas hacia este sector, y jerarquizándolo con un Ministerios de las Mipymes.
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Datos a Diciembre de 2019: Regresión industrial, productiva, social, por la recesión y el endeudamiento externo (sin pandemia ni guerra).-
Años 2020-2021: Pandemia de Covid-19.-
Año: 2022: Guerra OTAN- Rusia con epicentro en Ucrania.-
Desde el 2015 a la fecha hubo una caída en la demanda interna, aumento de la inflación, aumento de los precios internacionales, aumento de la capacidad instalada ociosa, aumento de las ganancias de las grandes empresas exportadoras y formadoras de precios y pérdida de competitividad de las mipymes.
PLAN Y PROPUESTA DE MEDIDAS (enunciativas, no taxativas)
Dentro de un Plan Nacional de Desarrollo económico, social, cultural y político independiente, inclusivo, ambientalmente amigable, elaborado en unidad con la más profunda participación democrática y popular de los sectores perjudicados, que recupere el poder de decisión nacional, puede pensarse en una serie de medias, algunas ya vigentes y otras a implementarse, como, por ejemplo:
Dar mayor equidad al régimen tributario, hacia el aumento de los impuestos sobre las ganancias, a los bienes personales, rentas extraordinarias e inesperadas, desgravando las ventas de los bienes y servicios de consumo popular. A favor de incentivar la re-inversión de utilidades, en bienes de capital y la incorporación de tecnología, aumentando las deducciones personales y mínimos no imponibles a los pequeños contribuyentes, a los que generen empleo nuevo y de calidad y sustituyan importaciones. Recuperar los recursos evadidos por fuga de capitales y grandes riquezas. Un decidido combate contra la evasión impositiva, laboral, previsional. Fijar aportes patronales segmentados a favor de las mipymes y desalentar la “industria del juicio” por causas injustificadas sin pérdida de derechos para los trabajadores.
Gentileza: Grandes Pymes
Facilitar el acceso al crédito a las mipymes flexibilizando normas, y priorizando a la Banca Estatal, Cooperativa y privada nacional. Reformar la ley de entidades financieras (heredada de la dictadura militar) considerando a la actividad financiera como un servicio público, orientando en mayor medida el otorgamiento de préstamos hacia las pymes con tasas subsidiadas y/o que estén en niveles compatibles con su rentabilidad. Estableciendo un puntaje de prioridades en función del aporte a la innovación, elaboración de bienes y servicios que no existen y podrían tener demanda, sustituyan importaciones, incrementen las exportaciones, generen empleo, el comercio de proximidad (contra la intermediación parasitaria), hacia actividades productivas y no las especulativo-financieras. Flexibilizar los otros instrumentos de acceso a la financiación: Fideicomisos, Leasing, Warrants, Factoring, Securitización, Sociedades de Garantías Recíprocas (SGR), Emisión de Acciones y Obligaciones Negociables Pymes. Incentivar el desarrollo de Incubadoras de Empresas, el programa de Crédito Fiscal para educación y para el desarrollo de actitudes emprendedoras. Prohibir a la banca extranjera la captación de ahorro nacional (depósitos de residentes nacionales).
Control estricto de precios a los formadores de precios, evitando los aumentos injustificados. Evitar el traslado a los precios internos de los internacionales. Aplicación de la Ley de Abastecimiento, de Defensa del Consumidor, de Defensa de la Competencia, de Góndola, Precios Cuidados (e insumos cuidados). Regular la comercialización de granos y carnes desde el Estado (Juntas Reguladoras), Nacionalizar Vicentín a través de YPF-Agro y concretar la creación de la Empresa Nacional de Alimentos (a favor del comercio de proximidad), revisando las cadenas de valor. Promover en las compras del Estado, en todas sus jurisdicciones, el “compre nacional”, el “compre mipyme”, el “compre regional”.
Dar un fuerte impulso y apoyo al sector de la economía social: mipymes de todos los rubros, cooperativas y mutuales, empresas recuperadas por los trabajadores, junto al sector de la economía estatal relacionada.
Una distribución más equitativa del ingreso nacional: Aumentos, en términos reales, de sueldos, jubilaciones, pensiones, subsidios sociales. Aumentando el “salario indirecto” por medio del acceso a la educación y salud públicas gratuitas, a la vivienda y a la propiedad de la tierra de quienes la trabajen o deseen trabajar.
Conclusión:
Las mipymes son un elemento fundamental para el desarrollo económico-social autónomo, inclusivo, democrático, equitativo, contra un modelo cada vez más concentrador de riqueza en pocas manos, desigual y depredador de bienes comunes de toda la humanidad.
Las mipymes (y menos aún los trabajadores asalariados) no son los causantes de: la inflación, las devaluaciones, el déficit fiscal, el endeudamiento externo, el desempleo, la pobreza e indigencia, la fuga de capitales, la especulación financiera, etc. etc.
Contador Público – Profesor de Economía UTN-UNER-UADER-ISFD
Fuentes:
(1)(2)(4) Propuestas de APYME para un proyecto de desarrollo con equidad social – 2022.pdf
Fuente: Ambito – El crecimiento de una pyme es un proceso inevitable y conlleva asumir responsabilidades y desafíos basados en nuestra propia experiencia.
Las pymes están en alza: el crecimiento de este sector demuestran el desafío de los empresarios de apostar a más, para que su negocio escale.
El concepto de auto percibir a nuestra empresa como pequeña muchas veces nos limita. Entonces, debemos reconocer cuándo es el momento de emprender nuevos desafíos y mejorar, para comenzar a crecer.
Por ejemplo, uno de los desafíos de todo organización Pyme que vende servicios es ayudar a sus clientes — también pymes o emprendedores–, a entender que sus servicios con «contratables «, y no que son exclusivos para las grandes corporaciones.
A menudo, cuando entrevisto a clientes surge de las charlas una muletilla peyorativa del empresario hacia su propia compañía, quien la define como “una empresa chica, que no piensa aún invertir en eso…”.
Emprendedurismo femenino: el desafío
De esta sentencia afloran varias cuestiones, al menos riesgosas: primero deberíamos establecer qué es ser chico o pequeño. Segundo, determinemos cuándo es prudente invertir en “eso”. Si somos conscientes que nos vemos como pequeños, nos sentimos pequeños y, lo que es aún peor, percibimos de nuestros clientes que nada pueden esperar de nosotros; sin lugar a dudas nunca será el momento de cambiar de actitud.
En definitiva, como en la vida misma, el crecimiento de una pymees un proceso inevitable y conlleva asumir responsabilidades y desafíos basados en nuestra propia experiencia. Es mostrarse al mundo sin miedo y decir acá estamos, confiados que podemos transformar en parte (la que nos toca) la realidad que nos circunda.
Piense entonces si no sería bueno cambiar su postura: “Estamos creciendo” o “estamos en un proceso de cambio”, es más alentador, positivo y ayuda a proyectarnos. Nos permite tomar decisiones a escala y cambiar cómo lucimos, sentirnos buenos y aptos en lo que hacemos.
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Hispanos emprendedores
Para muestra basta un botón, dice el refrán: según un informe de CAME, la industria pyme tuvo un crecimiento de 12,9% anual en enero, con respecto al mismo mes del 2021. Estos datos, nos demuestran el crecimiento de este sector y el desafío de los empresarios de apostar a más, para que su negocio escale.
Piense si no sería bueno, entonces, tener la mayoría de edad, empresarialmente hablando, y comportarse como tal. Después de todo, no hay nada mejor que sentirse grande, para comenzar a serlo.
En la práctica, por ejemplo, una manera de hacerlo sería contar con una imagen corporativa y un discurso empresarial eficaz y bien resuelto. Se trata de una inversión necesaria, que transforma nuestro lugar en el mercado y modifica la conducta de los clientes, así como captura la atención de otros y capitaliza su interés.
Es directora financiera de Grupo Crescent y experta en emprendurismo en ComunidadPertix.com, un espacio online de encuentro para emprendedores de LATAM.
Fuente: Cronista ~ Uno de los principales problemas a los que se enfrentan las pymes es el de la transición generacional. Muchas empresas no logran sortearla y quedan en el camino, según la potenciadora de empresas aqnitio, aproximadamente el 70% no llega a la segunda generación y el 90% no llega a la tercera. Por qué sucede esto es la pregunta que surge. Las respuestas son múltiples, pero tienen un conductor común: la planificación.
Javier Dulom, socio de aqnitio, plantea que la sucesión de las Empresas Administradas por sus Dueños y Familiares (EADyF), «es un tema que fue tratado por muchos autores en los últimos 50 años y comprende un proceso crítico y complejo. Crítico porque de su éxito depende la continuidad y complejo porque que refiere a cuatro dimensiones de la organización empresarial familiar: operación, dirección, propiedad y familia e involucra, eventualmente, la evolución del paradigma del dueño-administrador a uno que admita el involucramiento de otros».
Alejandro Carrera, profesor del IAE y socio fundador de Adiras, señala que la transición del fundador a la segunda generación, que es la más habitual, genera desafíos que muchos no están preparados para afrontar.
«El fundador se siente el dueño de la empresa, pero finalmente es el acreedor de última instancia, aunque no lo perciba así. El primer punto es entender qué debe hacer la transición en vida y no esperar a que suceda después de su muerte«, apunta.
Aquí aparece el segundo gran problema. «Muchas las empresas suelen no distinguir la propiedad, de la dirección y de la gestión. Y los tres planos tienen su rol en el sistema de gobierno de una empresa. Cuando todo eso está en cabeza de una sola persona, no hay interés en delegar esos planos. El consejo es armar un directorio, que funcione como un advisor board para tomar las mejores decisiones y, a la vez, genere un espacio para la transición generacional».
Dulom plantea que son tres los aspectos a tener en cuenta: la delegación, la integración y la formación. La delegación en sus dos vertientes. En el ámbito operativo que transfiere las tareas del día a día a personas competentes y formadas para gestionarlas adecuadamente y en el ámbito de la dirección, que asegura la continuidad y permite una mirada de largo plazo que desarrolla de manera natural el dueño administrador.
La integración, apunta, permite «la creación de una verdadera Familia Empresaria, con una sólida cultura emprendedora». Y la formación, porque es el modo de «ampliar horizontes, obtener nuevas herramientas y estar en condiciones para tomar decisiones»
DELEGAR EN DIRECTORIO
Para las empresas familiares, la continuidad del negocio es uno de los aspectos más cruciales y ríspidos, que inevitablemente deben enfrentar en algún momento. Y la conformación de un directorio se transforma en un elemento crucial.
Según un informe de Adiras, el 63% de las pymes no cuenta con un directorio activo, ni tampoco sus socios se reúnen con frecuencia, lo que denota una cultura carente de la configuración institucional adecuada. Un dato que parece corroborar la soledad con la que los dueños gestionan las pymes.
Javier Viqueira, fundador de Adox, una empresa argentina que se dedica al diseño y desarrollo de aplicaciones tecnológicas, y Raúl Morales, fundador del operador logístico iFLOW supieron delegar la operación de sus empresas en un management profesional y un directorio calificado. Así se transformaron, con su experiencia y visión, en más consultores de sus empresas que números uno.
Viqueria lo resume así, «hoy el 80% del tiempo lo dedico a lo estratégico, lo que me lleva a estar mucho tiempo fuera de mi empresa: de hecho, de mi tiempo laboral en épocas normales menos del 20% lo dedico a temas operativos». Ahora participa activamente en cámaras empresarias y ONG´s empresarias, «lo que me permite llevar conocimientos y herramientas que adquiero en el mercado a mi propia empresa».
Morales, por su parte, cuenta que «Argentina te absorbe con temas del día a día: inflación, alzas de precios, negociaciones de precios con clientes, ecuaciones de costos, amén de la enorme inestabilidad que eso genera. Por lo que el porcentaje que absorbe de mi día a día está por encima del 50%».
Hoy son sus tres hijos quienes tomaron las posiciones directivas y él asume el rol de consejero hacia la generación más joven y hacia el staff. «Tratando de salir del día a día lo máximo posible, y ofrecer mi experiencia y pensamiento para enriquecer y empoderar las capacidades del nuevo directorio y del management», apunta.
Fuente: Aire de Santa Fe ~ Si bien se trata de un proceso complejo, las pequeñas y medianas empresas pueden dar el salto hacia el comercio con otros países. En esta nota, los aspectos centrales a tener en cuenta a la hora de iniciar el camino a la internacionalización.
A fin de potenciar la inversión productiva en distintos sectores de la provincia se inyectaron entre enero y octubre pasados más de $ 4.600 millones, a través de líneas financieras con tasas bonificadas.
Frente a la duda de si las pequeñas y medianas empresas pueden internacionalizarse, la respuesta es que efectivamente sí. Si bien se trata de un proceso complejo, que lleva tiempo e inversión, la realidad es que muchas de ellas sobrellevan los vaivenes de la economía local a través de sus comercios en el exterior. Repasamos en esta nota cuáles son esos aspectos centrales que hay que tener en cuenta a la hora de intentar dar el salto hacia el comercio con otros países.
El proceso de exportación de una empresa es un camino difícil y largo, por eso se necesita ser persistente, tenaz y paciente.
“Lo que sucede es que muchas Pymes quedan en el camino de la internacionalización por la ansiedad, por las presiones diarias y quizá por no tener claro el objetivo, entonces está la intención, pero hay falta de recursos, de tiempo y de personal capacitado”, dice María Eugenia Saliva, licenciada en Comercio Internacional, y docente en ARLOG, la Asociación Argentina de Logística Empresaria.
El proceso de exportación de una empresa es un camino difícil y largo, por eso se necesita ser persistente, tenaz y paciente.
¿Por qué decide una pyme exportar?
Las Pymes deciden exportar porque ven una oportunidad de expandir sus negocios hacia el mercado internacional y otras veces por necesidad. “Ampliar la cartera de clientes permite cubrirse en los casos en los que se cae un cliente o consumidor final, entonces, si yo tengo más o menos encaminadas mis ventas afuera, el impacto no va a ser tan grande”, explica la especialista. Saliva agrega que “frente a un momento de crisis o de recesión económica, esto nos da un reaseguro de que hay otra opción. Si bien no es fácil, es necesario que las pymes piensen y proyecten fronteras afuera del país y si es un camino que aún no se inició igualmente siempre hay que estar preparado”.
Ahora bien, una vez que una empresa definió la intención de comercializar puertas afuera sus productos, ya sea por necesidad o por querer explorar otros mercados más allá del local, hay aspectos principales relacionados con la capacitación, los recursos y la logística que no pueden pasarse por alto.
1-La primera cuestión es evaluar los recursos y en este punto es fundamental resolver quién es la persona encargada de llevar adelante todo el proceso. “Para iniciar el camino de la internacionalización es necesario definir si quien lo lleva a cabo es el dueño de la compañía, el gerente u otra persona que no esté en la parte operatoria diaria que pueda hacerse cargo de las tareas”, asegura Saliva. Esa persona designada deberá trabajar para conseguir las herramientas que le permitan entender el mercado y cruzar las fronteras, conocer el documental aduanero y logístico, saber cómo organizar los pedidos y comenzar a construir un portal de contactos de potenciales clientes. La realidad de las pequeñas y medianas empresas argentinas indica que la mayoría de ellas no pueden destinar recursos a la creación de un departamento exclusivo de exportación. “Ahora bien, sí es necesario contar con el recurso humano que encare el proceso y luego, la creación de esta área específica viene por añadidura con el tiempo”, señala la especialista consultada.
2-Cuando se trata de “sacar afuera” productos y no servicios, el desafío tiene un plus, ya que los bienes tangibles deben pasar sí o sí por el proceso aduanero, entonces, otro paso importante es conocer en qué situación está el país con respecto a las facilidades o dificultades para internacionalizarse. “Hay que conocer cuáles son las políticas a nivel exterior, saber si el país tiene restricciones o si hay barreras comerciales, financieras y arancelarias”, detalla la especialista. Un aspecto que destaca es que, si existiesen, “esas barreras comerciales no funcionen como un elemento atemorizante; quiero decir que no hay que asustarse sino encarar las dificultades y encontrarles una solución”. La licenciada en Comercio Exterior indica que todo eso se obtiene mediante la capacitación: “Una herramienta que es clave para poder ver cómo solucionar problemas y desafíos, y para conocer la situación macro del país y analizar nuestro presente a nivel de empresa, mediante análisis FODA que destaquen oportunidades externas, fortalezas y debilidades”. En esta instancia una empresa podrá determinar puertas adentro, cuál es su producto estrella y, puertas afuera, ver qué tipo de producto requieren los mercados externos, porque no se trata de lo que una empresa fabrica y tiene, sino de cuál es la demanda real de lo que se quiere exportar. Participar en ferias y exposiciones internacionales donde la empresa sale hacia afuera y conoce competidores, potenciales clientes y proveedores es una excelente oportunidad para determinar el carácter final del producto que va a salir a la venta.
3-Los contactos son fundamentales. Tener un networking que se pueda ir ampliando día a día y gestionarlos requiere tiempo, pero, a la larga, una correcta y completa cartera de posibles clientes va a ser de mucha ayuda. “Si esto no se logra, todo lo anterior queda en la intencionalidad y no lo voy a poder concretar”, dice Eugenia Saliva. Cuenta que hay algunas empresas que, por ejemplo, han sido contactadas por proveedores de otros países donde se originó la necesidad de nuevo producto, dando así inicio al proceso de internacionalización, pero que en la mayoría de los casos el camino es inverso. “Construir de a poco esa agenda es vital para el futuro del negocio”, aclara.
Las Pymes deciden exportar porque ven una oportunidad de expandir sus negocios hacia el mercado internacional y otras veces por necesidad.
4-Una cuestión fundamental es la logística, entendida “como ese mundo especial que permite el traslado físico de la mercadería, del que voy a requerir diversos servicios y que tiene muchas reglamentaciones. Por eso, a mi entender, es un rubro que amerita conocerse y recomiendo estar al día con todas sus particularidades” señala. En ese universo logístico, son muy importantes, entonces, cuestiones relacionadas con el transportista -tiene que tratarse de aquel que se dedique a trasladar específicamente el producto en cuestión y además, ofrecer la mejor tarifa-; al despachante de aduana, el cual es conveniente que sea especializado en el tipo de producto que se va a internacionalizar y evaluar desde qué centro de distribución y desde qué puerto se piensa sacar la mercadería.
5-Los inventarios van a ser fundamentales para saber si con el inventario actual las empresas van a poder cubrir una futura demanda en el exterior. “La pregunta que hay que hacerse en este escalón es si puedo hacer frente a la demanda; si tengo la capa, o si para poder vender afuera voy a tener que quitar inventario del mercado doméstico”, explica Saliva. De aquí que la cuestión más importante para la especialista sea “estar siempre preparado para eventuales demandas”.
6-Las empresas deben definir con precisión a través de qué plataforma van a dar a conocer el producto hacia el mundo. Pensando en el comprador potencial o distribuidor que va a querer ver la estructura de la empresa hay que pensar a través de qué plataformas y redes sociales se van a mostrar los productos, porque más allá del e-commerce el marketing digital requiere preparación. “Les digo a todas las pymes que quieren salir al mundo que deben tener presencia virtual para poder hacer entender al otro que beneficio le podemos dar. Antes de la llamada telefónica en la que le puedo explicar muchas cosas, mi potencial cliente va a mirar cómo me posiciono en el mundo virtual”, puntualiza la licenciada en Comercio Exterior.
Fuente: A24 ~ Todo lo que hiciste, te trajo al presente. El punto es que para tener resultados que nunca tuviste hay que hacer cosas que nunca hiciste. ¿Cómo se logra?
¿Estás a la altura del futuro que querés para tu empresa? Tengo una respuesta rápida: no.
No estás a la altura de ese futuro que visionás, porque si estuvieras capacitado para hacerlo, ya lo hubieras hecho.
¿Entonces quiere decir que no vas a lograrlo? No.
Quiere decir que tenés que aprender a gestarlo. Podés ser un experto en tu negocio, pero no del futuro visionado.
Percepción del tiempo
Todo lo que hiciste, te trajo al presente. El punto es que para tener resultados que nunca tuviste, tenés que hacer cosas que nunca hiciste.
Y si harás cosas que nunca hiciste, no sabés hacerlas, lo que te transforma en aprendiz del futuro que querés vivir.
Para que la consecuencia del aprendizaje sea sostenible en el tiempo, se debe basar en la incorporación de nuevos hábitos. Si el foco está puesto en la acción, no se sostiene. La empresa implosiona.
Los hábitos deben ser parte de una nueva línea de coherencia, los nuevos hábitos son los que dan el impulso.
Le dan un nuevo volumen a tu gestión, tu performance mostrará una nueva cara, pero para que tu empresa viva ese futuro tal como lo visionaste, la empresa debe incorporar nuevos hábitos, no alcanza que sea sólo el líder quien cambia.
Haciendo más de lo mismo, tendrás más de lo mismo.
El futuro que visionaste impacta en el hacer de la empresa en el presente, elevando sus estándares.
Sobre la trascendencia
Uno de los secretos para dejar de llevar más pasado al futuro, es desandar hábitos no productivos en función a la nueva línea de coherencia.
Claro que desandar un hábito es una de las tareas más complejas de este camino de aprendizaje, porque el hábito está enraizado en tu gestión, en la performance individual y grupal de tu equipo de trabajo.
Hasta pueden llegar a ser transparentes los hábitos a desandar. De tan acostumbrado no te das cuenta y actúas en piloto automático.
En esta etapa es clave que realices, individual y grupalmente, una auditoría de hábitos para poder dar cimientos sólidos al cambio.
Es el momento oportuno para hacer una lista de las cosas que no querés que pasen más, de lo que no querés que vuelva a pasar.
Y una vez hecha, hacer un plan de acción para atacar de raíz a lo no deseado.
Tendremos puntos en esa lista que están vinculados a potenciales futuros, sean propios o coyunturales.
Para ello será necesario tener un plan de contingencia para cuando esto suceda.
Preparación y estrategia
En Shell de los 80, esto ocurría bajo el nombre de Memorias del futuro.
Anticiparnos nos facilita no perder el rumbo, mantener nuestra capacidad generativa, aún en la adversidad.
Entonces sos un aprendiz, que cimienta y se anticipa. Vas muy bien encaminado, pero falta algo esencial: hacer foco en las piedras que te aparecerán en el camino.
Cada piedra en el zapato será una oportunidad de aprendizaje.
Cada vez que algo no salga, te amesetes, te frustres, te desvíes, es una oportunidad de aprendizaje.
Cuanto más grande la piedra, más para aprender.
Resaltemos esta idea: el aprendizaje no sólo te devuelve la capacidad generativa, potencia tu acción.
Al liberarte de la piedra y avanzar, generarás nuevos niveles de confianza. Y cuando la confianza crece, la gestión se expande.
Tu cabeza va a otros niveles de pensamiento, se fogonea la creatividad, aumenta tu capacidad de respuesta frente a la adversidad y te relacionás con tu equipo, con tu negocio, con el mercado, con un vínculo más poderoso.
Conclusión
Ser aprendiz del futuro elegido, tiene un punto de filtración negativa, para tener muy en cuenta: como no podemos cuantificar los tiempos de aprendizajes necesarios, es un momento propicio para que la ansiedad gane terreno y busque acelerar procesos de gestación.
Esta necesidad de que ocurra ya algo, que de ocurrir, ocurrirá en el futuro, es una conversación interna, no sólo anti productiva, sino que es muy destructiva.
Como estamos aprendiendo los resultados que tenemos no son los que la ansiedad desea, entonces viene su aliada: la angustia.
A este cóctel explosivo nos tenemos que anticipar y bloquearlo. Porque destroza la confianza y los climas fértiles para la productividad.
El equilibrio es indispensable en esta etapa de aprendizaje, para que sacar procesos antes del horno, no termine quemando ese futuro que elegiste vivir para tu empresa.
(*) El autor es consultor organizacional PYME en gestión del cambio y coaching ontológico. Lanzó el ebook “Monsters in the Company”.
Fuente: Cronista ~ Claves para gestionar las transformaciones en un equipo, proyecto o negocio. Qué hacer para que los equipos respondan y se concreten los objetivos propuestos.
Desde hace tiempo me pregunto ¿cuáles son los aspectos principales al momento de gestionarlas transformaciones en un equipo, proyecto o negocio? ¿Qué hace que en ciertas situaciones los equipos respondan a las propuestas de cambio y se concreten los objetivos propuestos y en otras no?
Gestionar transformaciones conlleva ser capaces de «mover el barco» (lo que sea que «barco» signifique en cada caso) hacia la dirección deseada, lo que implica modificar conductas establecidas e identificar claramente la diferencia entre «decir – hacer» y «hacer – hacer».
Es esa actividad intangible que se cristaliza finalmente en el resultado, pero que se relaciona con un proceso de decisión, ejecución y seguimiento de objetivos que se concretan y expectativas que se cumplen. En esta marcha, gestionar implica poder adaptarnos para movernos en un mundo cambiante y encontrar el equilibrio entre mantener las bases de nuestro negocio o emprendimiento, pero con la flexibilidad suficiente como para reformularlo en función de las necesidades propias y ajenas. Efectivamente, se gestiona en la transformación constante: donde encontramos las respuestas, quizás ya necesitamos cambiar las preguntas. Ocurre a nivel personal y empresarial y creo que es la parte entretenida de evolucionar.
Gestionar es acompañar, lo cual sugiere indagar sobre aquello que sustenta el logro de esta insignia, que es la autoridad formal e informal de quien la motoriza. Enfatizado en empresas de pequeña magnitud, esto envuelve no sólo consideraciones estructurales formales y lineas de autoridad establecidas y comunicadas, sino también cuestiones singulares que impactan «en el corazón» del reconocimiento y respeto por quien conduce. Así, es imprescindible conocer el problema o situación a resolver y comprender, de mínima, qué implicancias supone la tarea emprendida y qué esfuerzos, requisitos y apoyos necesita quien la desarrolla. Implica tener empatía y la sensibilidad lo suficientemente desarrollada para captar el timing de cada proyecto, los requerimientos cambiantes de cada cliente, los eslabones que necesitamos mover para lograr las metas.
Ese es el «arte de gestionar«, donde se fusionan la técnica, nuestras competencias y habilidades. Ahí es donde es imprescindible saber con qué recursos internos contamos, qué redes podemos construir y dónde necesitamos apoyo. Ahí es donde tantas veces el ego necesariamente debe hacer silencio (¡o silenciarlo!). Y en este «intríngulis» técnico-vincular, necesitamos además comprender nuestras respuestas emocionales para ser capaces de acompañar las diversas instancias de la gestión organizacional en un equilibrio razonable. Gestionar emociones sin esconderlas, ni esquivar los conflictos; aprendiendo a poner límites propios y ajenos con respeto, pudiendo hablar.
Consideroquenecesitamos maximizar (en grande) el poder que tiene la escucha atenta, el intercambio explicativo y el acompañamiento amable en la modificación de las actitudes, en el cumplimiento de las tareas, en la motivación y el sentido de pertenencia. Debemos animarnos a escuchar y a recibir las disidencias, aunque nos incomoden.
La comprensión de cada engranaje como parte del sistema organizacional, sin perder de vista el panorama general y las interrelaciones constantes, se vuelven fundamentales. Necesitamos comprender lo que nos mueve, como equipos y como empresa. Con esta visión ordenadora y de destino compartido, se contribuye a lograr propuestas y soluciones integradoras y sustentables que apliquen a la realidad y contexto particular. Eso es a mi entender, gestionar transformaciones organizacionales en las pequeñas y medianas empresas.
Por María Florencia Rizzardi, fundadora en MFR Consultoría y Gestión
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