Categoría: Management

Fuente: BAE – Con un día a día que agobia, y donde normalmente lo urgente prevalece sobre lo importante. ¿Cuál es la agenda que debe manejar el N°1 para favorecer la continuidad de la empresa?

Hay una multicausalidad para la profesionalización de las pymes. Puede ser por el crecimiento de la empresa, que puede tomar un ritmo exponencial e insostenible al mismo tiempo. En general, todas las empresas pueden apuntar hacia resultados extraordinarios y crear condiciones de continuidad para que la institución trascienda a los socios fundadores y al equipo de gestión actual.

Otras causas determinantes son la alta competitividad, las exigencias de los clientes cada vez más demandantes, y la transformación digital: por ejemplo la comercialización de productos y servicios a través de canales no tradicionales.  Pero ello requiere un cambio cultural que trasciende la mera incorporación de tecnología y donde el capital humano es la fuente de diferenciación. Y, como es lógico, en todo cambio hay ganadores y perdedores. Si llevamos esta aseveración al contexto actual, según datos de una encuesta de Adiras, el 48% de los empresarios dice que no tiene a su equipo preparado para dar respuesta al actual entorno de negocios.

Los aspectos sucesorios también definen el porvenir. Si bien el empresario reconoce que se trata de un tema estratégico, no es urgente. Es que ceder el mando a la siguiente generación suele ser un asunto de gran valor emotivo en tanto que el síndrome de sentirse imprescindible y el poder que de ello deriva comúnmente dilatan decisiones que solo agregan confusión y desmotivación.  Para asegurar la supervivencia de la empresa familiar, instalar este tema álgido y planificar este proceso es una de las mejores formas de velar por ella.

En otro orden de cosas, los pilares fundacionales (propósito y valores) típicamente no están presentes en la etapa de start-up de la organización. Pero transcurrido cierto tiempo el modelo de estrategia organizacional (estructura, procesos, sistemas, capital humano) debe ser acompañado por un proceso de institucionalización que visibilice cuál es la naturaleza de la empresa.

La falta de delegación es otro de los semáforos que se encienden a favor de la profesionalización. Esta se observa en la centralización en la toma de decisiones donde todo pasa por una o dos personas que concentran las decisiones estratégicas, operativas, importantes y urgentes. En la configuración de la agenda del N°1, la prevalencia de lo emergente por encima de lo estratégico sumado a la pseudo falta de tiempo en la agenda del empresario para elegir correctamente sus actividades, son indicadores de “saturación decisoria”. Es que típicamente, aquellas cuestiones relevantes pero que no revisten urgencia, difícilmente tengan lugar en la agenda, por lo que es dable un profundo sinceramiento y reflexión del manejo de la misma y de hacia dónde quiere ir con su empresa. ¿Qué cosa importante para la empresa debería hacer yo hoy, que no es delegable? Es el interrogante al que a diario debería dar respuesta el empresario para contribuir sostenidamente a la empresa.

Fuente: IProfesional – La flexibilidad es el beneficio laboral que más valora la Generación Z, pero los primeros pasos en el mundo del trabajo evidencian otra necesidad

La Gen Z -de los nacidos entre 1996 y 2010- es considerada un punto de inflexión respecto de las generaciones anteriores, principalmente porque sus miembros son nativos digitales.

«Los Z se caracterizan por estar la mayor parte del tiempo frente a una pantalla, su interés principal pasa por la tecnología y tienden a preocuparse por el medio ambiente y el futuro», explicó Rocio Mondino, People Manager en Softtek.

«Además, esta generación tiene una capacidad de adaptación muy grande, ama la movilidad geográfica y no desea atarse a estándares tradicionales», añadió, por su parte, Vanina Arca, consultora en Readiness Global.

El entorno globalizado e hiperconectado de internet es su hábitat natural. Esto les permite ser autodidactas y tomar decisiones en todos los ámbitos de sus vidas. Estas características, sumadas a los entornos de incertidumbre y transformación de los últimos años, han cambiado la percepción respecto de esta generación y el mundo del trabajo.

Gen Z y la flexibilidad

Los Z se caracterizan por la búsqueda de estructuras de trabajo flexibles y dinámicas en las cuales desarrollarse, porque la libertad es uno de los valores más buscados por esta generación y, con ella, la flexibilidad.

Un estudio realizado por Lenovo, por ejemplo, refleja un crecimiento de la importancia que esta generación le da al trabajo remoto y al híbrido: entre 15.000 personas de 10 países distintos, un 70% que pertenece a la Gen Z o Millennial asegura que preferiría trabajar más horas en formato remoto desde el lugar que prefiera antes que ir todos los días a la oficina, mientras que más del 75% se siente más productivo, creativo e inspirado cuando teletrabaja.

El teletrabajo 100% puede producir fatiga incluso en nativos digitales

Es claro: la flexibilidad permite tener más tiempo libre y mejorar el equilibrio entre trabajo y vida personal.

En un informe realizado por la firma Grant Thornton, se les preguntó a los propios empleados Gen Z qué factores son los más valorados a la hora de aceptar una nueva propuesta laboral: el 44% respondió que el factor que más le interesa es la posibilidad de hacer home office y tener horarios de trabajo flexibles.

Al mismo tiempo, se les consultó qué aportan al mercado laboral y a sus equipos de trabajo: el 37% considera -nuevamente- que su aporte principal es una forma más flexible de trabajar. 

Comunidad: el otro lado de la moneda

Durante los últimos dos años, muchos de la generación Z obtuvieron su primer trabajo y se incorporaron al mercado laboral desde una pantalla; es decir que nunca han compartido jornadas en una oficina ni han tenido contacto físico con sus compañeros y jefes.

Entonces, si bien la flexibilidad es un valor de creciente importancia para esta generación, esto no deja a un lado la necesidad de vínculos laborales construidos en el cara a cara. De hecho, las investigaciones muestran que, tras la pandemia, la generación Z quiere volver a la oficina, pero no a tiempo completo.

Un estudio de Bloomberg conecta esta decisión con el hecho de que el 72% de los empleados de esta generación no cuenta con un espacio de oficina exclusivo en su casa y que el 86% comparte su hogar con al menos otro adulto. 

Según el estudio Gen Z Spotlight Report, realizado por la Universidad Estatal de Washington, se evidencia que la generación Z ha surfeado varios escollos para establecer lazos y entablar conexiones cercanas con sus colegas de trabajo.

Los centennials o Gen Z sienten que el trabajo remoto también los está perjudicando

Además, reportaron que trabajar desde casa les generaba un mayor impacto negativo en su salud mental que a sus pares de mayor edad. Algunas de las dificultades que cita el estudio refieren a la habilidad para concentrarse, las distracciones en casa y la necesidad de establecer una buena comunicación con jefes y pares.

Otro estudio llevado adelante por tres universidades en conjunto (ITAM, Stanford y Chicago) señala que menos de una cuarta parte de los veinteañeros que tienen opción de teletrabajo, la escogen de manera full time. De esa manera, asoman tensiones que demuestran que la flexibilidad tiene otra cara y que la cultura organizacional, para esta etapa de la vida, requiere cierta dosis de presencialidad.

«Los primeros pasos en la compañía son clave, y por eso el ambiente presencial es ideal para que el ‘new joiner’ pueda sentirse acompañado, contenido y no esté abrumado frente a tecnologías o tareas nuevas», dice Gaston Vilachan, Líder de Atracción de talento en Grupo Ceta.

«Paradójicamente, esta misma generación que a priori muestra afecto por el trabajo remoto y la libertad que ofrece, es la que está mostrando mayor cansancio por esta modalidad. Se sienten lejanos a la cultura de la empresa y expresan perderse en una nube de conexiones y herramientas», añadió Arca. Estamos ante la paradoja de una generación que es nativa digital pero que muestra más signos de necesidad del cara a cara.

La transición al trabajo remoto podrá haberse pensado como una continuación natural al resto de sus vidas hiperconectadas pero, sin embargo, persisten las tensiones. El combo de clases online remotas, graduaciones virtuales y primeras entrevistas y contactos laborales a través de videoconferencia, puede haber generado un hartazgo.

Una encuesta de YouGov indica que la Gen Z quiere los beneficios sociales del trabajo presencial: el 41% afirma que se perdería la mentoría al trabajar de forma remota. Además, a casi el 50% le preocupa que el trabajo remoto esté afectando su avance profesional y la posibilidad de recibir un ascenso. Y mientras que el 20% quiere trabajar desde la oficina todos los días (la tasa más alta de cualquier franja etaria), el 70% preferiría una modalidad híbrida.

Cómo abordar la paradoja entre el teletrabajo y el construir comunidad

«El gran desafío de cada organización es encontrar el equilibrio justo para que la construcción del vínculo y el sentido de pertenencia se afiance en uno u otro modelo de trabajo», opinó Mondino, de Softtek.

«Entre las ventajas de los esquemas full remotos, se potencia el logro del equilibrio entre la vida laboral y la personal, se reduce el ausentismo, y se mejoran la productividad y la puntualidad, pero a la vez aparecen las distracciones, puede generarse, como contracara, una pérdida de equilibrio entre el trabajo y la vida personal (cuando hay requerimientos en remoto fuera de horario), problemas asociados a la seguridad de la información y falta de sentido de pertenencia, quizá como la desventaja más significativa», añadió.

Para la especialista en RRHH de la compañía integradora de soluciones y servicios IT, no hay un modelo más exitoso que otro, sino que depende de la necesidad propia del momento y de una correcta gestión del liderazgo que propicie espacios para conocerse, distenderse y generar ese espíritu de equipo de trabajo.

«En la construcción de equipos y formación de cultura laboral, el formato remoto ha hecho que algunas compañías tengan mayores asuntos a definir. Aquí es clave el trabajo de los líderes, para crear actividades que inviten a sus equipos a interactuar -incluso más allá de lo laboral- para poder formar relaciones de confianza y colaboración», sumó Vilachan.

Con todo, mientras que la Gen Z tiene el objetivo de pertenecer a una empresa que brinde oportunidades de no estar atados a un mandato preestablecido, rígido y físico, los formatos híbridos, que permiten tener más contención y vinculación presencial, aparecen como los más indicados para este segmento. El esquema híbrido no solo complementa vida laboral y personal, sino que contribuye a la salud mental, a la productividad y al aumento en la creatividad.

Fuente: IProfesional ~ Hay tres prioridades de las empresas para 2023 respecto de crear culturas de alta eficiencia y sanas para sus colaboradores. El rol de los líderes.

Ahora que los modelos remoto e híbrido de trabajo se instalaron como la norma a nivel mundial –ya con una estrategia planificada y no solo como respuesta de urgencia a la pandemia- las grandes empresas están preparadas para pasar a la siguiente fase: medir sus resultados y optimizar los procesos para lograr mayor productividad.

Facebook, por ejemplo, es una de las compañías que expresamente se tomó «un año de eficiencia» para evaluar estos cambios, y en función de los resultados obtenidos está tomando decisiones: desde recortar proyectos no esenciales, priorizar las áreas de tecnología y a los profesionales de ingeniería, y claro, como ya es sabido, recortar personal de manera masiva. 

Pero no todas las compañías siguen ese camino tan drástico. De hecho, lo que prevalece es que mientras quieren mejorar los resultados, lo harán personalizando y profundizando sus estrategias de bienestar de los empleados, apuntando a obtener una mejora en la productividad.

Esto indica la organización Top Employers, que para entregar sus certificados evaluó a mas de dos mil empleadores alrededor del mundo. «Los nuevos modelos de trabajo terminan estando mucho más conectados a las aspiraciones individuales de los colaboradores que a necesidades específicas de las empresas», describió a este medio Gustavo Tavares, Regional Manager de America Latina en Top Employers.

3 prioridades de las empresas en 2023

«Las principales iniciativas consideradas por los Top Employers para 2023 están más conectadas a temas de escucha activa, promoción del compromiso y refuerzo de la propuesta de valor de la organización, con el propósito de reforzar y resignificar el legado y la huella de las organizaciones, y así estar cada vez mejor alineados a los valores personales y expectativas de su gente», añadió el ejecutivo.

En un informe de tendencias 2023 que le adelantó a iProfesional, la consultora menciona que las tres prioridades de las organizaciones en cuanto a su gente serán la de crear una cultura «high-performance» (de alta perfomance), desarrollo de capacidades de los líderes y alinear propósito, visión y valores.

La escucha activa de parte de los líderes es clave en los nuevos modelos de trabajo

Estos objetivos se lograrían al menos mediante tres tendencias que identificó la mencionada firma de consultoría organizacional:

1. Personalización de la experiencia del empleado

2. Desarrollo de capacidades de escucha, en particular en los líderes, para obtener el «pulso» de lo que ocurre en la compañía

3. Compromiso con un impacto positivo.

Esto último puede sonar a nada nuevo pero es más fácil de enunciar que de hacer. De acuerdo a Top Employers, las empresas se comprometen a que el impacto positivo debe ser la «estrella norte» a seguir en 2023, y se debe conseguir primero en el día a día –en las decisiones tomadas en la empresa, en lo que vivencian quienes la integran, etc.-, luego mediante la inclusión de perspectivas diversas, y también mediante la sostenibilidad a largo plazo.

Personalización de la experiencia

La personalización que los talentos percibieron como consumidores es desde hace tiempo exigida también dentro de las empresas donde trabajan. «Los empleados esperan ser tratados como clientes internos», afirma Top Employers en su informe de tendencias.

Entonces propone que esas organizaciones que ya son desde hace tiempo «people centered» (centradas en la gente), deberán centrarse ahora en las personas, contemplando las particularidades de cada uno, en gran parte porque la tecnología misma impulsa esos cambios haciéndolos posibles.

La tecnología permite la personalización de las experiencias de los empleados

Por caso, el uso de las aplicaciones para el bienestar de los empleados creció 6% desde el año pasado, y el 56% de los Top Employers ofrecen un portal digital a los empleados para manejar su propia cartera de beneficios.

A esto se suman un 39% que permiten personalizar mediante la tecnología el uso de la cafetería o comedor, el 61% tienen herramientas de desarrollo de carrera, coaching o mentoring. También se están popularizando las herramientas de capacitación o micro-learning «just-in time» para que las utilicen según sus necesidades y las integren a su día a día más fácilmente.

«Aunque 9 de cada 10 Top Employers ofrecen algún tipo flexibilidad, solo el 58% de estas organizaciones empoderan a los empleados a manejar sus propias horas y ubicación, a través de lo cual podrían fomentar la cultura de la confianza y de la responsabilidad», remarcaron desde la consultora.

Los líderes en el centro de todo

Ya se ha dicho hasta el cansancio que la pandemia y el trabajo remoto requirió nuevos tipos de liderazgo y muchas veces también personas con capacidades distintas de las que tenían quienes detentaban estos cargos en las empresas.

Hasta ahora hubo tiempo de desarrollar o contratar esas «skills» más necesarias. En 2023, para Top Employers, las empresas le encargarán una tarea más a los líderes: «escuchar el pulso de la organización».

«Efectivamente tienen que tener una doble pantalla para estar en su mundo del trabajo. Tienen que simultáneamente pensar en los horizontes a largo plazo, y a la vez decididamente actuar en el corto plazo para sobrevivir, no solo para progresar», describe el reporte al que accedió iProfesional.

El rol de los líderes en los nuevos modelos de trabajo

Se requieren líderes con escucha activa, con capacidad de nutrir, de tener compromiso emocional con sus equipos y con el propósito de la compañía, etc. ¿No se está poniendo demasiada presión sobre los líderes?

«Aquí vemos algo muy interesante: muchos colaboradores tienen hoy mejores relaciones con sus líderes que antes de la pandemia. Esto se da porque muchas empresas han invertido en capacitar a sus líderes en estar más atentos a las necesidades de sus equipos, especialmente durante los largos periodos de distanciamiento social que hemos vivido», respondió Tavares a iProfesional.

Como resultado de ese proceso, indica, las conexiones entre líderes y sus equipos gradualmente se han convertido en conversaciones constantes, mucho más abiertas, donde los líderes han sido capaces de entrar más en detalle en los reales temas que afligen a las personas.

«Convertir las charlas largas, burocráticas y espaciadas en interacciones más rápidas y frecuentes terminan por promover la agilidad, el empoderamiento y el trabajo en equipo, y estos elementos están directamente relacionados a la creación de culturas de alto desempeño«, afirmó el regional manager de Top Employers.

En este plan de utilizar herramientas de escucha social para saber qué ocurre en la empresa, la consultora encuentra diferencias por sectores en la implementación. El social listening de los empleados se da más entre Top Employers de consumo (55%) o IT (52%), antes que en otros sectores como la industria manufacturera (36%) y la logística (23%)

«Una cultura del liderazgo basada en solicitar, dar y construir sobre el feedback está siendo reforzada. Las organizaciones alientan a los líderes a recibir feedback de sus equipos sobre su propia performance, y provén recursos y guía para ayudarlos a construir su confianza y crecer», cierra el informe.

Fuente: Ambito – Los lineamientos definidos por la organización deben ser claros y coherentes para poder ser cumplidos dentro de los plazos establecidos. La planificación estratégica permite cumplir con las metas propuestas.

Cada inicio de año trae consigo expectativas, temas pendientes y nuevos objetivos. Estos últimos deben estar bien definidos, ser claros y coherentes para que puedan ser cumplidos dentro de los plazos establecidos que los encuadran.

Lo urgente tapa lo importante

Muchas veces en las empresas Pyme lo urgente tapa lo importante y van pasando los años con objetivos relegados que muchas veces pierden vigencia. Todos sabemos que permanecer significa ir lento, el mundo cambia muy rápido y los servicios y productos deben ir a la misma velocidad. Para que un objetivo pueda ser alcanzado, uno de los puntos claves al delinear es el tiempo; este factor es lo que lo hace alcanzable o desechable. Cuando un objetivo no se logra en el tiempo planeado, corre el riesgo de ser descartado por quedar fuera del contexto, obsoleto.

Todos hacia un mismo lado

Pensar en las mejoras que requiere la empresa configura la planificación estratégica, que se implementa definiendo objetivos consensuados con los líderes de todas las áreas (comerciales, operativas y administrativas). Dichos objetivos producen una sinergia de la empresa para una misma dirección. ( En las organizaciones, es muy importante que todas las áreas que las conforman, esten atravesadas por los objetivos macro o generales; y que a su vez los objetivos por sector los contemplen en su delineamiento para de esta manera orientar la operatividad hacia el mismo camino.)

Esta sinergia permite algo muy importante: unir fuerzas y controlar el avance. Las metas que se relacionan con dichos objetivos deben ser medibles, para permitir un seguimiento durante el año y evaluar la viabilidad y avance de las mejoras definidas en la planeación estratégica mencionada.

Cómo se logra?

Existen actualmente herramientas informáticas muy simples, incluso algunas gratis, que permiten registrar objetivos por cada líder, sus métricas y el grado de avance para celebrar, ajustar o preocuparse.

El sistema o proceso de planeamiento estratégico no se trata sólo de definiciones, se trata de ponerlas en práctica y de controlar su avance en forma periódica, con informes de avance y muy buena comunicación.

Las empresas que desarrollan un sistema de planeamiento estratégico simple avanzan mucho más rápido y se adaptan mucho mejor a los cambios que requiere el mundo actual de los negocios. Por otro lado son empresas que aprenden en forma permanente, porque proponerse mejoras y tratar de llevarlas adelante es un ejercicio que desarrolla a las personas de la empresa en la práctica, que es la mejor forma de aprender.

Socio de la Consultora BPS, especialista en soluciones para mejorar la gestión de empresas.