Fuente: iProfesional – Tras la homologación del aumento salarial, en diciembre reciben una suma no remunerativas junto con el salario básico. Así queda el sueldo, según categoría
Los empleados de comercio, representados por la Federación Argentina de Empleados de Comercio y Servicios (FAECYS), se preparan para recibir el sueldo en diciembre con una suba. En realidad, se trata de la incorporación de las sumas no remunerativas al básico de noviembre, y que se estuvo haciendo de manera progresiva.
Por otra parte, hace unos días se homologó el acuerdo paritario con las cámaras empresarias de los meses de septiembre y octubre, que aumentó los sueldos en un 8% en dos tramos. De esta manera, los sueldos básicos superan los $900.000. Aunque a ese número hay que sumarle el presentismo y la antigüedad.
Desde septiembre 2024, la FAECyS y las cámaras mercantiles acordaron la incorporación de las sumas no remunerativas al salario básico de manera escalonada.
Incluye las sumas no remunerativas correspondientes a los meses de enero y febrero 2024, que pasarán a formar parte del salario remunerativo en los meses de septiembre, octubre y noviembre en tres cuotas iguales, mensuales y consecutivas. La última se verá reflejada cuando reciba el sueldo a principios de diciembre.
Empleados de Comercio: cómo quedan los sueldos a cobrar en diciembre
En el acuerdo paritario, además de repasar cómo quedaron los salarios básicos de cada categoría con estos incrementos, se explicó que por antigüedad se debe sumar un 1% por año pasado «a las cifras remunerativas y no remunerativas».
Mientras que para el presentismo, «las cifras remunerativas y no remunerativas deberán ser incrementadas con la asignación complementaria establecida en el convenio colectivo de trabajo».
De esta manera, así quedaron confirmados los sueldos de los empleados de comercio que recibirán en diciembre, según la categoría.
Maestranza:
Categoría A: $855.620
Categoría B: $858.097
Categoría C: $866.775
Administrativos:
Categoría A: $864.918
Categoría B: $868.640
Categoría C: $872.357
Categoría D: $883.516
Categoría E: $892.810
Categoría F: $906.452
Cajeros:
Categoría A: $868.016
Categoría B: $872.357
Categoría C: $877.930
Auxiliares Generales:
Categoría A: $868.016
Categoría B: $874.210
Categoría C: $894.674
Auxiliares Especiales:
Categoría A: $875.458
Categoría B: $886.615
Vendedores:
Categoría A: $868.016
Categoría B: $886.617
Categoría C: $892.814
Categoría D: $906.452
En cuanto al adicional por antigüedad, el mismo es del 1 por ciento por año trabajado y deberá aplicarse a las cifras remunerativas y no remunerativas; en tanto que para el presentismo, las cifras remunerativas y no remunerativas deberán ser aumentadas con la asignación complementaria establecida por el artículo 40 del convenio colectivo 130/75 de empleados de comercio.
Respecto del adicional por manejo de caja, es un complemento remuneratorio, fijado porcentualmente, según las funciones asignadas al cajero. Este adicional se calcula sobre el sueldo inicial. Los cajeros tienen ese adicional por CCT Nº 130/75, que en las escalas salariales figura como monto anual, no remunerativo, y se abona por trimestrevencido, o sea, esa suma se divide por 4, y se liquida trimestralmente.
Empleados de Comercio: detalles de una negociación paritaria difícil
La negociación paritaria fue llevada a cabo en un contexto económico desafiante, caracterizado por la alta inflación. Según el sindicato, el aumento del 8% fue calculado tomando como base las remuneraciones básicas del convenio colectivo de trabajo (CCT) N° 130/75 correspondientes a agosto de 2024, a las cuales se suman los valores no remunerativos fijados hasta esa fecha. El ajuste fue pactado en dos tramos nominales y no acumulativos: un 4,25% aplicable en septiembre y un 3,75% en octubre.
Durante el anuncio, el secretario general de FAECYS, Armando Cavalieri, destacó que este acuerdo salarial busca preservar el poder adquisitivo de los empleados en un contexto de inflación constante. Cavalieri señaló que el gremio sigue monitoreando la situación económica del país, a fin de que los sueldos de los trabajadores puedan ajustarse de manera acorde y evitar que se vean afectados por la subida de precios.
En este sentido, Cavalieri mencionó: «Este acuerdo es un paso importante para asegurar el poder adquisitivo de nuestros trabajadores en un contexto económico complejo. Monitoreamos la situación económica para que los salarios puedan acompañar los incrementos de los precios y que no se vean superados por la inflación».
Empleados de Comercio: cuándo vuelven a negociar
El sindicato de empleados de comercio y las cámaras empresarias volverán a reunirse los primeros días de diciembre para negociar los futuros aumentos paritarios. El titular de FAECyS, Armando Cavalieri, se mostró satisfecho con el incremento pactado para el bimestre pasado, «en un contexto económico complejo». Una de las especulaciones era la duración de cómo se iba a aplicar la mejora, teniendo en cuenta que varias organizaciones gremiales dejaron las paritarias mensuales o bimestrales y firmaron subas por más de un cuatrimestre.
Desde la Federación de Comercio revelaron que «si bien hay una tendencia inflacionaria estable, preferimos seguir monitoreando la marcha del Índice de Precios al Consumidor (IPC) para ver en cuánto afecta al salario de nuestra actividad y así sostener el poder adquisitivo de los ingresos».
Fuente: Ecos365 – La rotación laboral puede frenar el crecimiento de una PYME. Estas son las estrategias clave para fidelizar a los empleados y garantizar su permanencia
El crecimiento de las PYMEs en Argentina es una realidad que trae consigo múltiples desafíos, y uno de los más importantes es cómo fidelizar el talento. En un contexto donde las pequeñas y medianas empresas buscan consolidarse en un mercado competitivo, la retención de empleados clave se ha convertido en una prioridad para poder seguir creciendo de manera sostenida.
Atraer talento puede ser difícil, pero retenerlo es aún más complejo. La rotación laboral no solo genera costos adicionales en términos de capacitación y selección, sino que también afecta el clima organizacional y puede frenar el crecimiento de una empresa que depende del conocimiento interno y la experiencia acumulada de sus empleados.
¿Por qué es clave retener el talento?
En Argentina, la mayoría de las PYMEs enfrentan dificultades para competir con grandes corporaciones que pueden ofrecer mejores salarios, beneficios más amplios y oportunidades de crecimiento más visibles. Sin embargo, lo que muchas PYMEs han comenzado a entender es que fidelizar el talento no depende únicamente de lo económico. En lugar de competir directamente con los salarios de las grandes empresas, las PYMEs han desarrollado estrategias basadas en la cultura organizacional, el propósito y el desarrollo personal.
Fidelizar a los mejores empleados implica entender que hoy las personas buscan más que un buen sueldo. Quieren un lugar donde se les valore, donde puedan desarrollarse profesionalmente y donde sientan que están contribuyendo a algo significativo. Las empresas que logran transmitir este sentido de pertenencia y propósito son las que están reteniendo a los mejores talentos, incluso en mercados laborales altamente competitivos.
Estrategias para fidelizar el talento en las PYMEs
1. Desarrollo profesional continuo
Los empleados buscan oportunidades para seguir creciendo. Esto no significa necesariamente ascender dentro de la empresa (algo que puede ser más difícil en estructuras pequeñas), sino tener acceso a capacitación, nuevas habilidades y desafíos que mantengan su interés. Crear programas de formación internos o brindar acceso a capacitaciones externas es una de las maneras más efectivas de retener talento, ya que los empleados sienten que la empresa invierte en su desarrollo y futuro.
2. Flexibilidad laboral
La pandemia de COVID-19 demostró que muchas empresas pueden ofrecer a sus empleados la posibilidad de trabajar de manera remota o bajo esquemas de trabajo híbrido. Para las PYMEs, esta flexibilidad es un valor agregado que puede compensar ciertas limitaciones económicas. Ofrecer horarios flexibles o la posibilidad de trabajar desde casa puede ser una herramienta poderosa para aumentar la satisfacción laboral y mantener a los empleados comprometidos.
3. Cultura organizacional y propósito
Las nuevas generaciones de trabajadores valoran cada vez más formar parte de una empresa que tenga un propósito claro y que practique valores éticos. Las PYMEs tienen la ventaja de poder crear culturas organizacionales más cercanas, donde se fomente el trabajo en equipo, el respeto y la transparencia. Un ambiente laboral positivo, con una comunicación abierta y genuina, donde los empleados sientan que son parte de algo más grande, puede hacer que permanezcan mucho más tiempo en una empresa, incluso si las ofertas salariales no son las más competitivas del mercado.
4. Reconocimiento y valorización del trabajo
No hay nada más desmotivador que sentir que el esfuerzo no es reconocido. Crear sistemas de reconocimiento —ya sea a través de incentivos económicos, elogios públicos o premios internos— puede generar un sentido de satisfacción y lealtad en los empleados. Muchas veces, el simple hecho de reconocer los logros, tanto pequeños como grandes, es suficiente para que los empleados se sientan valorados y deseen continuar aportando a la empresa.
5. Balance entre la vida personal y laboral
Cada vez más, los empleados buscan empresas que respeten su tiempo fuera del trabajo. Garantizar un equilibrio saludable entre la vida profesional y personal es un factor clave para mantener contentos a los empleados y evitar el desgaste. Las PYMEs pueden ofrecer políticas de vacaciones flexibles, jornadas laborales reducidas o beneficios relacionados con el bienestar personal, como programas de apoyo psicológico o gimnasios.
6. Beneficios no económicos
Si bien las grandes corporaciones suelen ofrecer un paquete de beneficios amplios, las PYMEs tienen la oportunidad de diseñar beneficios personalizados y cercanos a la realidad de sus empleados. Ya sea brindando acceso a descuentos en productos, apoyando el transporte o facilitando la contratación de seguros de salud, las PYMEs pueden destacarse al ofrecer beneficios que estén alineados con las necesidades reales de sus equipos.
7. El rol de los líderes en la retención de talento
El papel de los líderes y gerentes dentro de una PYME es fundamental para crear un ambiente laboral en el que las personas quieran quedarse. Los jefes no solo deben cumplir una función técnica, sino que deben ser líderes inspiradores, que sepan cómo motivar, guiar y apoyar a sus equipos. Las relaciones interpersonales dentro de las PYMEs tienden a ser más cercanas que en grandes corporaciones, lo que significa que el estilo de liderazgo tiene un impacto directo en la satisfacción de los empleados.
Los líderes que saben escuchar, que son accesibles y que demuestran empatía tienen más posibilidades de mantener equipos cohesionados y motivados. Además, fomentar un ambiente donde el feedback sea constante y constructivo permite que los empleados se sientan escuchados y comprendidos.
Fuente: Cronista – Ante las dificultades de competitividad o de relaciones dentro de los equipos de trabajo, el coaching ontológico surge como una alternativa a tener en cuenta. El proceso de transformación es interno y el tiempo mínimo es de 6 meses.
Hay momentos en la vida de una empresa en los que el futuro se pone en juego. Obstáculos que surgen como insuperables, objetivos que se tornan esquivos. El efecto es casi inmediato: se desgasta la competitividad y los balances muestran, mes tras mes, pérdidas de mercado. Las circunstancias obligan entonces a tomar el toro por las astas.
En la caja de herramientas del sistema corporativo hay recursos diversos, la mayoría de ellos vinculados a la administración y la gestión. Técnicas de manual, recetas comprobadas. El enfoque tradicional traza políticas hacia afuera, desde la compañía hacia el mercado. Sin embargo, existe otra manera de buscar soluciones. El coaching ontológico se ha transformado en un instrumento clave que intenta hallar las respuestas en las entrañas mismas de la firma y sus integrantes. Es cuando, de alguna manera, las empresas van al diván.
En la estrategia del coaching ontológico el entrenador es un guía, alguien que hará las veces de sherpa ya sea a nivel individual, con los directivos, o bien mediante la implementación de sesiones en equipo. Todo tiene el mismo fin: que los miembros de la firma adviertan que la solución a todos los problemas anida en su propio ser. El viaje es interno y no tiene fecha de arribo.
«Entendemos las organizaciones como redes conversacionales, es decir que todo lo que ocurre en una empresa sucede a través de las conversaciones que tenemos y también de las que no tenemos -explica Yamila Martorell, vicepresidenta de la Asociación Argentina de Coaching Ontológico Profesional (AACOP)-. Muchas veces somos los facilitadores para que esas conversaciones sucedan de manera tal que puedan gestionar sus emociones y encontrar los resultados».
La predisposición, la voluntad de abrirse es clave para que permeen las técnicas del coaching ontológico. «Todo proceso de coaching requiere de la disponibilidad, la apertura de la persona. La competencia que tenemos que trabajar es la confianza. Sin confianza no hay posibilidad de hacer coaching. A través de esto es que se produce la revisión de ejecutivos que a veces ocupan altísimos cargos y no tienen tiempo de pensarse y encontrarse con sus áreas de mejora», explica Martorell.
Y añade que ese romper el hielo dependerá mucho de la flexibilidad que tenga la compañía. «Es un muy buen indicador que pidan coaching. Hay algo ahí que ya habilita más allá de que la confianza es una construcción. No se da sola sino que tenemos que trabajar en la confianza mostrando compromiso, respeto, todo lo que tiene que ver con que nuestras conversaciones estén despojadas de opiniones, de juicio, de esto de evaluar al otro y etiquetarlo».
El coaching ontológico es una herramienta de búsqueda de soluciones a la que recurren desde las grandes empresas multinacionales hasta las pymes. También los emprendedores individuales, quijotes en un mercado arduo, intentan a veces atravesar esta experiencia.
Según Martorell, «antes el acceso era para multinacionales, grandes empresas, corporaciones y demás. Ahora hay un emergente de pymes, emprendedores, empresas familiares que no necesariamente son tan grandes en su estructura pero que realmente encuentran valor a ir trabajando su crecimiento y no esperar a que el crecimiento los tome por sorpresa. Eligen estar acompañados en sus procesos de crecimiento y desarrollo».
Abierta la puerta del coaching, nadie queda al margen de su influjo. «A veces se les hace coaching a los ejecutivos, a veces a los líderes, a veces a los equipos de ventas o logística. Puede haber coaching individual o por equipos -recalca la vicepresidenta de AACOP-. A veces el CEO cree que todos necesitan coaching, como cree que el coaching es una posibilidad, que aporta valor, pero que lo necesitan todos menos él. Cuando le preguntamos: ¿Y vos? Entonces ahí se dan cuenta de que si la organización va a pasar por un proceso de aprendizaje, el CEO de alguna manera tiene que ir acompañando ese proceso y no quedarse afuera«.
A manera de conclusión, Martorell subraya: «Cuanto mayor calidad tengan las conversaciones en las empresas, mejores resultados obtienen porque están más alineados con los objetivos, con los propósitos. Cuando las conversaciones son insuficientes, esquivas, nulas, se evitan, empiezan a generarse toda una carga que obviamente hace que afecte de manera directa la productividad y los resultados».
Caso por caso
El caso de MG Intelligence es paradigmático: empresa dedicada al asesoramiento y la consultoría en el segmento tecnológico, durante la pandemia de Covid experimentó un crecimiento de enorme magnitud, un sueño hecho realidad. Sin embargo, las condiciones de la macro argentina terminaron por jugarle en contra. Sus directivos sintieron entonces que se le agrietaban los cimientos.
«Tuvimos dos años muy buenos en ventas, pero eso hizo que algunas cuestiones emocionales empiecen a colapsar. Nos dimos cuenta que en una empresa como la nuestra, que es una consultora, gran parte de la capacidad productiva depende del factor humano -repasa Guillermo Flores, CEO de la compañía-. El problema era que se nos estaba yendo la gente. En muchos casos era por una cuestión coyuntural. Muchos profesionales del rubro empezaban a trabajar para el exterior de manera remota, ganando en dólares. La diferencia entre lo que podían cobrar en el exterior y los ingresos en pesos era mucha».
Como toda empresa, la formación de recursos es una inversión que insume tiempo y esfuerzo. En MG Intelligence advertían que, maduro ya el proceso, sus empleados partían hacia mejores destinos. Flores destaca que «eso impactó muy negativamente en nuestro negocio porque nosotros como consultora vendemos conocimiento. Incorporamos y capacitamos a las personas para que lo tengan y cuando esas personas se van sufrimos pérdida de know how».
Así que recurrieron al coaching ontológico para poder abordar de otra manera esta problemática que les drenaba los recursos humanos. Lo primero que le sorprendió fue entender que, contra toda creencia, las respuestas estaban, aletargadas, dentro de ellos mismos. «Es una búsqueda interna. Sufríamos mucho cada vez que se iba un integrante del equipo. Cambiamos la manera de observar las cosas y ahora decimos: son personas que tienen sus deseos de progresar. Algunos lo encuentran adentro y otros fuera. Lo interesante es que nosotros podamos ser posibilidad para aquellos profesionales. A partir de ahí comenzamos una nueva búsqueda: convertirnos en una empresa que sea atractiva para trabajar. De tal manera que los profesionales no tengan que mirar para afuera», grafica el CEO.
El proceso de coaching comenzó desde el directorio de la empresa, integrado por Flores y dos socios. El primer paso consistió en cambiar su disposición emocional y dejar de ver el tema como un problema para pasar a enfrentarlo como un desafío. «Dejamos de hablar de retener personal porque tiene una connotación negativa. Nadie quiere que lo retengan. Empezamos a trabajar en que nos elijan, los propios empleados y los candidatos. Entendimos un gran paradigma que había cambiado: anteriormente las empresas elegían a las personas y hoy es al revés, las personas eligen adonde quieren ir a trabajar. Sobre todo en nuestro rubro», aclara Flores.
La búsqueda interna arrojó que el segundo paso debía ser transformarse en una empresa atractiva para los empleados. Se inició entonces un plan de desarrollo personal y profesional que apunta a atender el bienestar de su gente, desde inconvenientes vinculados a la salud hasta las crisis generadas por un divorcio o algún otro problema de índole familiar. «Pasamos a prestarle atención a la persona como parte del trabajo. No es sólo importante el factor técnico sino también el humano», enfatiza el CEO.
Hugo López fue el coach que acompañó todo el proceso de GM Intelligence. «Se encontraban en lo que llamamos una Realidad 1, que es contar qué les ocurre y qué no están pudiendo alcanzar. Allí abrimos la posibilidad de empezar a conversar sobre una Realidad 2. La brecha entre ambas es la que se trabaja en un proceso de este tipo y que después certificamos en la Asociación con los sellos ECO», explica el profesional.
El coach marca la diferencia entre realizar una jornada de capacitación en coaching ontológico y encarar un verdadero proceso transformador. «En la jornada de capacitación la gente descubre nuevos mundos, se quedan con la boca abierta, entusiasmados. Pero luego, como decía Peter Drucker, la cultura se come la estrategia en el desayuno. Es muy lindo lo que aprendí pero la cultura es tan fuerte, empuja tanto y es tan automática que me lleva puesto porque no hubo transformación. Sigo siendo el mismo con más conocimiento».
El tiempo es un factor clave en el trabajo de transformación organizacional, pero no todas las empresas están dispuestas a invertirlo en el cambio. «En este caso llegamos a una Realidad 2. Lo interesante es que cuando una empresa vive el proceso, pronto se da cuenta de que esto se convierte en su nueva Realidad 1. Alcanzamos un objetivo, nos paramos en un lugar mejor que en el que estábamos y eso nos permite seguir creciendo. El tiempo depende de cada empresa y del compromiso que tengan, y de cuáles son los objetivos. Pero en general el mínimo para poder aplicar al sello ECO es de seis meses. Es lo que se considera como mínimo para alcanzar un proceso de transformación».
El trabajo de coaching continúa en MG, explica López, porque se alcanzan los objetivos y aparecen nuevos desafíos. «Ni hablar en un mundo cambiante y vertiginoso, y en Argentina, donde las reglas de juego cambian constantemente», agrega.
El proceso de transformación organizacional puede demandar varias sesiones de coaching semanales, presenciales o a distancia. Las problemáticas son diversas y cada rubro tiene sus pliegues. «El 99% de las empresas que convocan a un coach lo primero que dicen es que tienen un problema de comunicación. Quieren o estar esperando que la cosa mejore a través de talleres de comunicación. Y la comunicación, de alguna manera, expresa algo que subyace. Si las personas están en un paradigma de miedo y supervivencia, básicamente en términos de comunicación el eje va a ser cuidarse. Desde esa manera de relacionarse con el otro se verá afectada», señala el experto.
Subjetividades
Accionista, fundador y director comercial de SV Matesur Agronegocios, Hugo Villalonga le cuenta a APERTURA que iniciaron el proceso de coaching ontológico hace 12 años y que lo implementaron «de arriba para abajo, de la cabeza a los pies». La empresa cerealera, con sede central en Rosario, tenía un objetivo: superar los problemas internos de comunicación.
Hugo Villalonga, accionista, fundador y director comercial de SV Matesur Agronegocios.
«El plan era ordenar la agenda de las reuniones, escucharnos; generar vínculos de mayor confianza, que no se juntara lo personal con lo laboral al momento de debatir puntos de importancia -recalca Villalonga-. Fue un proceso rápido, pronto advertimos señales de mejora. El desafío luego pasó a ser cómo lograr que el coaching siguiera sosteniendo el proceso de crecimiento».
El empresario considera que se trata de «una buena herramienta de impacto. En nuestro caso, el coach participaba de las reuniones de directorio como oyente. Una vez por mes hacíamos un entrenamiento de coaching por afuera de la compañía». El siguiente paso fue extender la influencia del coaching hacia otras zonas delicadas de la organización como el área de ventas. Allí se ensayó una estrategia de coaching sobre el equipo.
«La realidad es que cada uno tiene su problemática particular y el coaching nos sirvió para mejorar la comunicación, afianzó la conexión del trabajo en equipo», sostiene el directivo. La empresa cuenta con 150 personas y ocho áreas de trabajo. En todas ellas se ensaya el coaching a nivel grupal, y se abre la ventana individual en caso de detectarse una necesidad puntual.
En este caso no hubo mayores resistencias al cambio. «Por entonces éramos una empresa joven formada por gente joven, con lo cual los factores conservadores fueron menores -dice Villalonga-. No arrastramos décadas de trabajar de una manera determinada. A partir de haber iniciado este proceso, hace años, tenemos más en cuenta las subjetividades de las personas».
Al rubro inmobiliario también le sirven las herramientas del coaching ontológico. En Dunod Propiedades, firma de la ciudad de Rosario, lo implementan con éxito desde hace 8 años. «Creemos en la transformación y en el trabajo con la gente», sostiene Gaspar Garibaldi, directivo de la firma.
Gaspar Garibaldi, directivo de Dunod Propiedades.
Los signos de progreso fueron rápidos y tuvieron el eje en la valoración de la gente y sus subjetividades. Implementaron «un trabajo en conjunto» que arrojó «un buen desempeño» en un grupo de 45 personas, fortaleciendo también el rol del líder. Garibaldi cuenta que uno de los puntos más sorprendentes que le mostró el coaching ontológico fue «esa invitación permanente a preguntarse cosas, a buscar el para qué de las decisiones a tomar».
Las intervenciones del coach que eran quincenales pasaron a ser mensuales. La dinámica interna ya está lubricada y el grupo generó una inercia propia. «Todos tienen cuestiones personales que resolver. A veces estamos más horas trabajando en equipo que con nuestra familia. Así logramos manejar mejor los conflictos emocionales y anticiparnos al conflicto. Es otra manera de ganar en competitividad«, concluye.
Fuente: BAE – Uno de cada personas de esa edad manifiesta su preocupación por depender demasiado del ChatGPT ya que cree que podría perjudicar su pensamiento crítico y creatividad.
La Inteligencia Artificial (IA) avanza en el mundo laboral y trae sus dilemas. Las personas que forman parte de la Generación Z (nacidos entre 1995 y 2009) son quienes más perciben el impacto de esta herramienta en el lugar de trabajo, y la utilizan para ser más productivos. Sin embargo, esta generación tiene sus dudas y culpas a la hora de emplear este poderoso recurso en las tareas cotidianas.
A partir de su creciente uso, se realizó un estudio en el cual 2000 personas de la Generación Z fueron encuestadas. Los resultados arrojaron que el 36% de ellas se sentía culpable por utilizar la IA como ayuda en sus tareas laborales, y que 1 de cada 3 de se sentía preocupado por depender demasiado del ChatGPT ya que creían que el uso continuo de esta herramienta podría perjudicar su pensamiento crítico y creatividad .Así lo indica la encuesta elaborada por Adecco.
Si bien hay diversas explicaciones en relación a estas reacciones por parte de los usuarios más jóvenes, una de ellas indica que se debe a la falta de educación y formación en su utilización, ya que el 20% de los encuestados encontraron dificultades para usar la IA en su trabajo, e incluso el 2% fue despedido por usar ChatGPT. Por lo que la necesidad de una mejor educación y formación sobre el uso adecuado y eficaz de la IA en el lugar de trabajo, resulta fundamental.
De todas formas, las firmas están sacando provecho a esta herramienta. En la región, las compañías están aprovechando la inteligencia artificial en sus procesos de selección para incorporar nuevos integrantes a sus equipos. Se usan herramientas que se nutren de múltiples datos, producto de distintas fuentes como chatbots, video-entrevistas que pueden brindar análisis de sentimientos, de lenguaje oral y corporal y reconocimiento de reacciones, entre otras.
Recurso cotidiano
A pesar de los desafíos que representa la IA para algunos, el estudio también mostró que el 49% de los encuestados estuvo de acuerdo en que la herramienta los hacía más creativos, y 1 de cada 7 informó un aumento en sus ganancias. Entre los principales usos que le dan a esta herramienta, según la investigación, se encuentran:
Investigación
Inspiración y generación de ideas
Redacción y elaboración de contenidos
Mejorar sus currículums y solicitudes para destacarse en el proceso de contratación
Sobrevuela el temor general de ser reemplazados por la inteligencia artificial. Al respecto, el estudio indica que los mercados laborales están en un momento de plena adaptación y quiebre con relación a los cambios tecnológicos y la digitalización. Como consecuencia, los cambios se encuentran avanzando con pasos firmes y constantes: principalmente los trabajos manuales, repetitivos y operativos pueden verse modificados a entornos más digitales y tecnológicos.
Hay trabajos que no se van a ver afectados en gran medida, como son los oficios, ya que requieren de trabajos manuales y muchas veces artesanales. Los especialistas de la firma aclaran que, de todas formas, nunca podrá desaparecer el talento humano, simplemente se hará presente con otra forma de intervención en un proceso más basado en el conocimiento y habilidades, que en la fuerza física y actividades repetitivas. Estos son los empleos que requieren creatividad, sensibilidad, calidez, empatía, humor, socialización, resolución de conflictos, liderazgo y capacidades tecnológicas.
En otro informe de 2023, pensando en el potencial de reemplazo de la IA, se reveló la opinión de los trabajadores: el 61% coincidió en que «la IA es simplemente una herramienta más y el contacto humano influye más en el trabajo.»
Fuente: CAME – La Cámara Argentina de Comercio y Servicios (CAC), la Confederación Argentina de la Mediana Empresa (CAME), la Unión de Entidades Comerciales Argentinas (UDECA) y la Federación Argentina de Empleados de Comercio y Servicios (FAECyS) suscribieron un nuevo acuerdo en el marco de la paritaria 2024-2026 para la actividad mercantil.
Las partes pactaron un incremento salarial de 8% sobre las escalas de las remuneraciones básicas del CCT N° 130/75, a cuyo efecto se tomará como base de cálculo los valores expresados para el mes de agosto de 2024, con más las sumas de carácter no remunerativo a dicha fecha.
La mencionada suba de 8% se abonará en su valor nominal y en dos tramos no acumulativos: 4,25% a partir de septiembre de 2024 y 3,75% a partir de octubre de 2024.
Lo pactado tiene vigencia desde el 1° de septiembre de 2024 y hasta el 31 de marzo de 2026, sin perjuicio de lo cual las partes se comprometieron a reunirse en el mes de noviembre de 2024 para analizar las variaciones económicas que pudieran haber ocurrido.
Cabe destacar que las partes acordaron incorporar las sumas no remunerativas a los básicos de convenio de la siguiente forma: el incremento de septiembre de 2024 con los haberes de junio de 2025 y el incremento de octubre de 2024 con los haberes de julio de 2025.
Se aclara que los incrementos del acuerdo en cuestión no son vinculantes para los acuerdos salariales que pudieran suscribirse en el ámbito de la ciudad de Río Grande, provincia de Tierra del Fuego, sin perjuicio de que las sumas resultantes de los incrementos pactados constituyan el mínimo convencional vigente a partir de la homologación.
Vale mencionar que la presente revisión se da en el marco del compromiso de reunión pactado por las partes en el acuerdo del pasado 27 de junio ante las variaciones económicas registradas desde entonces, previsto en la cláusula 3ra del mencionado entendimiento.
Fuente: IProfesional – Beneficios para empleadores y empleados, facilitación de pagos para empresas y entidades sin fines de lucro. Los detalles entre líneas del proyecto.
La reciente reglamentación de la reforma laboral trajo consigo modificaciones significativas que impactarán tanto a empleadores como a trabajadores. Entre ellas, destacaron dos medidas clave: la reglamentación del blanqueo laboral y la creación del Fondo de Cese Laboral.
Estas iniciativas buscan modernizar el marco legal laboral y reducir la informalidad en el empleo; así como también, flexibilizar las relaciones laborales en lo que respecta a las indemnizaciones por despido.
Blanqueo laboral: qué ventajas habrá para empresas y pymes
Los puntos más relevantes tienen que ver con la facilitación del «blanqueo» del trabajador, denominado blanqueo laboral; que busca minimizar uno de los principales problemas del mercado siempre: la alta tasa de empleo no registrado o informal. Para revertir esta situación, la Administración Federal de Ingresos Públicos (AFIP) publicó la Resolución General 5577/2024 que establece el programa anteriormente mencionado.
Esta medida permite a los empleadores, que mantuvieron a sus trabajadores en condiciones de informalidad (en negro),regularizar su situación a cambio de ciertos beneficios fiscales. Esta regularización incluye tanto a empleados no registrados como a aquellos con remuneraciones o fechas de inicio incorrectas (maniobra a la que algunos empleadores recurren de manera habitual). También, contempla relaciones laborales que fueron detectadas mediante inspecciones y cuyas deudas aún no fueron saldadas.
De acuerdo con la normativa, los empleadores que regularicen estas anomalías tendrán hasta el 24 de diciembre para obtener el beneficio. Pero, hay otros requisitos que deben seguir al pie de la letra para obtener los beneficios del programa que la AFIP estableció, entre los más destacables se encuentran: condonación de deudas, con la que los empleadores que se acojan al régimen recibirán una importante reducción en las deudas acumuladas por no haber registrado a sus trabajadores o haberlo hecho de forma incorrecta; y los planes de pago que ofrecen facilidades para que las deudas restantes puedan ser pagadas en cuotas con tasas de interés preferenciales.
Asimismo, las micro y pequeñas empresas podrán financiar sus deudas acumuladas hasta en 28 cuotas con un pago inicial del 15%, mientras que las medianas empresas tendrán hasta 16 cuotas con un pago inicial del 20%. Los grandes empleadores contarán con 12 cuotas y un pago inicial del 25%.
Además de cumplir con los términos del plan de pagos, los empleadores deberán registrar correctamente a sus empleados y presentar declaraciones juradas corregidas para los periodos fiscales relevantes. Aquellos que incumplan las cuotas pactadas enfrentarán sanciones judiciales y la pérdida de los beneficios otorgados anteriormente por el programa.
Fondo de Cese: la reforma laboral modifica indemnizaciones
Uno de los puntos más cuestionados de la reforma laboral es la modificación en el régimen de indemnizaciones por despido. El oficialismo introdujo la posibilidad de que las empresas y los trabajadores opten por un sistema de indemnización alternativo al que establece la Ley de Contratos de Trabajo vigente.
Este nuevo esquema, conocido como el Fondo de Cese Laboral, tiene como objetivo reemplazar el régimen tradicional de indemnizaciones y proporcionar un sistema más flexible y predecible para ambas partes. La gran innovación radica en que este sistema no es obligatorio; se pacta entre empresarios y sindicatos en el marco de las convenciones colectivas de trabajo, lo que significa que cada sector podrá decidir si se adopta o no.
Según las palabras del ministro de Desregulación y Transformación del Estado, Federico Sturzenegger, «las multas por registraciones laborales defectuosas hasta triplicaban los costos de una indemnización por despido. Fue impuesto con la mejor intención en 1992 con la idea de que castigar la mala registración obligaría a formalizar el empleo». Sin embargo, considera que » treinta años después, es claro que no funcionó».
El Fondo de Cese Laboral sigue el modelo aplicado actualmente en el sector de la construcción, en el cual se establece un fondo común al que tanto empleadores como trabajadores realizan aportes durante la relación laboral. De este modo, en caso de despido, el trabajador recibe una prestación basada en los montos acumulados en dicho fondo: «Esto puede ser simplemente definir con mayor precisión las situaciones de despido, armar fondos individuales o colectivos, o contratar seguros para hacer frente a las contingencias», explicó Sturzenegger vía X.
¿Cómo funcionará el nuevo sistema?
Según la reglamentación, el Fondo de Cese Laboral deberá definir claramente las causas y condiciones bajo las que un trabajador será indemnizado al terminar su relación laboral; establecer los montos y modalidades de pago que deberá recibir el trabajador, pudiendo estos estar vinculados a diversos parámetros de la relación laboral, como antigüedad, salario o tipo de despido.
Una de las características principales del sistema es que, en caso de despido injustificado, el trabajador apartado recibirá un tratamiento diferencial y más beneficioso en términos de la prestación económica; siempre y cuando se compruebe que es víctima de un destrato laboral. También se permitirá la utilización de fondos de cese, seguros colectivos o individuales como instrumentos para financiar dichas indemnizaciones.
Lejos de algunas teorías de la oposición que alertaba sobre esta implementación, este sistema podrá coexistir con el régimen tradicional de indemnización por antigüedad previsto en la Ley 20.744. De hecho, tanto empleadores como trabajadores podrán optar por seguir utilizando el esquema tradicional si así lo prefieren.
Principios y parámetros del Fondo de Cese Laboral
El artículo 7° de la reglamentación establece una serie de principios que deberán cumplir los sistemas de Fondo de Cese Laboral acordados en las convenciones colectivas de trabajo:
Sustitución de la indemnización tradicional: El Fondo de Cese Laboral reemplazará la indemnización por antigüedad prevista en la Ley de Contratos de Trabajo, pero respetando ciertos criterios establecidos en la reglamentación.
Modalidades flexibles: Las convenciones colectivas podrán establecer distintas modalidades de pago y de resolución de conflictos, adaptadas a las características del sector o de las empresas involucradas.
Coexistencia de sistemas: Los diferentes sistemas de cese podrán coexistir, siempre y cuando cumplan con los parámetros mínimos establecidos en la normativa.
Asimismo, los fondos de cese podrán ser administrados mediante diversos mecanismos financieros, como cuentas bancarias especiales, fondos comunes de inversión o fideicomisos financieros. Estas modalidades tienen como objetivo asegurar la liquidez y disponibilidad de los fondos en el momento en que sean necesarios.
Perspectivas y desafíos
La implementación del Fondo de Cese Laboral generó diferentes reacciones. Mientras que algunos sectores empresariales -en consonancia con el Gobierno Nacional- celebran la flexibilidad que ofrece el nuevo esquema, los secretarios sindicales expresaron sus preocupaciones sobre el debilitamiento de los derechos de los trabajadores.
El presidente del Banco Central en la era de Mauricio Macri, Sturzenegger, se mostró entusiasmado con la implementación de esta medida y sostuvo que va a «redefinir la relación laboral en uno de los puntos clave de la incertidumbre laboral y del costo laboral en la Argentina».
Aunque es importante destacar que, la voluntariedad del sistema y su aplicación a través de convenios colectivos sugiere que su adopción será gradual y dependerá en gran medida de la capacidad de negociación entre empresarios y sindicatos; sindicatos que ratificaron su total rechazo a esta reforma en los últimos meses. Mientras tanto, el régimen tradicional de indemnizaciones seguirá siendo la norma para aquellos sectores que opten por no adherirse al nuevo sistema.
La dura reacción de los gremios
Uno de los primeros en pronunciarse contra esta reforma fue el co-secretario de la CGT, Pablo Moyano, quien tildó de «cagada» las modificaciones de las que se jactó Milei y su equipo. «Son todas medidas que van en contra de los trabajadores. La CGT hizo todo lo que tenía que hacer, los diputados fueron lo que traicionaron los derechos de los laburantes, que se hagan responsables cuando vuelvan los despidos y la indemnización la tenga que pagar el laburante», dijo en una entrevista radial este jueves.
Ante su total rechazo, el líder de Camioneros adelantó que la Mesa Nacional de Transporte se reunirá en los próximos días para evaluar la posibilidad de avanzar con un paro nacional. «Hay que seguir confrontando con este gobierno y tiene que ser en la calle», agregó.
Por su parte, el secretario de Relaciones Internacionales cegetista, Gerardo Martínez (UOCRA), se mostró más pragmático y dijo: «Respetaremos las acciones soberanas que tiene cada organización sindical en su actividad para defender sus derechos, más allá de lo que pueda hacer la CGT como tal», pero también advirtió que «todo está habitado» y verán como avanzar ante tal modificación.
Fuente: Ámbito – De acuerdo al Monitor Pyme elaborado por la CAME, el rubro con mayor incremento fue telas y manufacturas textiles (238,4%), mientras que la mayor caída también se dio en tabaco y derivados (-34,7%).
Las exportaciones de las empresas pymes crecieron 21,6%, alcanzando los u$s6.405 millones exportados, lo que representa el 11,9%del total exportado por la República Argentina en el período enero-agosto 2024, informó la Confederación Argentina de la Mediana Empresa (CAME).
En volumen, las pymes exportaron 4,8 millones de toneladas, 11% más que los primeros ocho meses acumulados de 2023. Esta similitud entre el crecimiento en dólares y en volumen indica un incremento real en las exportaciones de las pymes. Con estos valores, las pymes exportaron, en promedio, a u$s1.325 la tonelada.
De las 5.104 empresas que exportaron en este período, 3.524 son empresas pymes, es decir que, para el período analizado, 69% de los operadores son pymes.
En volumen, las pymes exportaron 4,8 millones de toneladas
Análisis sectorial
En los primeros ocho meses del año, dos de los 16 rubros analizados presentaron caídas en dólares, siendo el rubro de tabaco y derivados el de mayor descenso (-28,1%), mientras que el de mayor crecimiento fue el de manufacturas diversas (1.636,9%). En toneladas el mayor incremento fue en el rubro de telas y manufacturas textiles (238,4%), mientras que la mayor caída también se dio en tabaco y derivados (-34,7%).
Advertencia de la CAME: crecieron fuerte las exportaciones sin valor agregado
El principal rubro exportado por las pymes del país fue alimentos sin procesar, representando el 50,9% del total exportado. Aunque esto es positivo en términos de volumen, refleja una pérdida de valor agregado, ya que al no procesar estos alimentos antes de exportarlos, se pierden oportunidades de generar mayores ingresos y empleos. El procesamiento local permite capturar más valor en la cadena productiva, al involucrar actividades como la transformación y mejora del producto, lo que usualmente requiere más tecnología y mano de obra especializada.
Un ejemplo es el complejo manisero, que representa el 15,4% de las exportaciones regionales según el Monitor de Exportaciones de las Economías Regionales (MEER). A pesar de su importancia, gran parte de estas exportaciones corresponden a maní sin procesar, limitando el potencial económico. Si se impulsara el agregado de valor en productos derivados del maní, como aceites o snacks, se podría aprovechar mejor el crecimiento económico y reducir la dependencia de las fluctuaciones de precios internacionales de las materias primas.
El 33,4% (u$s2.136,3 millones) de las exportaciones de las pymes argentinas tuvieron a Sudamérica como principal destino, con Brasil y Chile como principales socios (u$s1.359,4 millones).
El segundo continente en relevancia para las pequeñas y medianas empresas argentinas es Europa (23,4%), donde Países Bajos, España e Italia son los principales socios comerciales (u$s701,9 millones).
Finalmente, cabe destacar que, de los más de 198 posibles destinos de exportación para las pymes argentinas, sólo 20 países concentran más del 79% de las operaciones (u$s5.096,6 millones).
Fuente: TN – En el sector dicen que los accidentes en el lugar de trabajo se redujeron en los últimos años, pero los litigios siguen en alza. Piden por la plena vigencia de la ley sancionada en 2017, que regula sobre las juntas médicas que evalúan la incapacidad.
En un contexto de reforma laboral, los industriales y las aseguradoras de riesgos de trabajo alertan por la suba de los juicios laborales, a pesar de la reducción de los accidentes de trabajo. Además, afirman que las indemnizaciones pueden costar hasta $100 millones y piden por la constitución de los cuerpos médicos que se establecieron por ley en 2017.
La entidad agregó que, según los datos relevados por la UART en agosto de este año, se informaron a las ART 13.750 juicios por accidentes en el trabajo. En los primeros ocho meses del año, en tanto, los reclamos totalizaron 81.709, es decir, más de 10.000 litigios mensuales.
La Argentina tiene altos indices de litigiosidad en comparación con otros países. (Foto: UART).
“En comparación con otras naciones, el número de reclamos laborales por accidentes en nuestro país es llamativo. Chile tiene una siniestralidad por cada millón de trabajadores de 26,2, España de 30,6 y Argentina de 32,6. Pero, mientras Chile y España registran un índice de judicialidad de 5,8 y 9,5 respectivamente, en Argentina ese índice trepa a 114,2″, apuntó el comunicado de la UIA.
Algunas semanas atrás, en el primer Coloquio Anual del Centro de Investigaciones para el Desarrollo del Seguro (CIDeS), también se habló sobre el impacto de la litigiosidad en comparación con otros países. Mara Bettiol, presidente de UART, sostuvo: “No hay razones vinculadas al desempeño del sistema que justifiquen el volumen actual de ingreso de nuevos juicios, cercanos a la cantidad pre-reforma de 2017″, sancionada específicamente para disminuir las demandas.
En 2017, durante la presidencia de Mauricio Macri, se sancionó una reforma que buscaba bajar la cantidad de juicios laborales. (AP Foto/Luis Hidalgo, Archivo).
Los datos del sector indican que en 2023 ingresaron 117.000 nuevos juicios, dato que contrasta con la caída del 80% en los fallecimientos y del 50% en los accidentes laborales.
Tanto para los empresarios como para el sector asegurador, la solución al incremento de las demandas pasa por la plena vigencia de la Ley de Riesgos de Trabajo 27.348 sancionada en 2017. “Esta norma, que aún no se aplica en todas las jurisdicciones provinciales, establece la conformación de cuerpos médicos forenses que intervengan en la evaluación del estado de salud del demandante”, explicó la UIA.
Desde la UART expresaron que hasta hoy solamente Mendoza puso en marcha esa normativa. La asociación indicó que procedimiento pericial que se prevé en la Ley 27.348 establece los profesionales sean elegidos por concurso, que los honorarios no estén relacionados con la sentencia y que usen una tabla de referencia incluida en la norma para medir las incapacidades.
Alerta por las indemnizaciones
Los industriales también alertaron por el aumento que pueden tener las indemnizaciones en la provincia de Buenos Aires, luego de que la Suprema Corte de Justicia bonaerense declarara inconstitucional la prohibición de actualización monetaria, indexación por precios, variación de costos o repotenciación de deudas a fin de disponer una “equitativa actualización” del crédito adeudado en una causa de daños y perjuicios.
Esta nueva doctrina alertó a las PyMEs porque es susceptible de ser aplicada a las demandas laborales. “Al utilizarse este nuevo modo de actualización, el monto de las indemnizaciones podría dispararse a límites exorbitantes. Fundamentalmente por los tiempos de la Justicia, juzgados desbordados de expedientes y poco personal dilatan los procesos judiciales. Así, con la dinámica inflacionaria, las cifras que debe afrontar la PyME pueden llegar a superar los $100 millones según los casos”, advirtió la UIA.
“Periódicamente, recibimos casos de PyMEs que nos piden asistencia legal porque se enfrentan a juicios por indemnizaciones impagables y se ven obligadas a cerrar sus puertas. Esa litigiosidad lo único que hace es atentar contra la generación de empleo, las pequeñas y medianas empresas lo piensan una y mil veces antes de contratar colaboradores”, sostuvo Martín Rappallini, titular de la Unión Industrial de la Provincia de Buenos Aires (UIPBA).
Bettiol coincidió e indicó que al problema de la cantidad de juicios, se suma el aumento del valor de los juicios por la aplicación de tasas de actualización inalcanzables e impredecibles, ya que en los diferentes tribunales del país se utilizan disímiles criterios para calcularlas.
Fuente: iProfesional – Pasaron ya cuatro años de la pandemia y algunos hábitos se instauraron definitivamente en el ámbito laboral. Uno de ellos es el modelo híbrido, que combina días de presencialidad en oficina con otros de teletrabajo o home office durante la semana, y primó como el ideal para empresas y colaboradores por igual.
Sin embargo, y desde el fin del aislamiento en todo el mundo, cientos de empresas, desde multinacionales hasta startups, optaron por instaurar nuevamente metodologías 100% presenciales, como ocurría con el grueso del mercado laboral antes de 2020.
Similarmente, el Estudio de Remuneración 2024 de Michael Page revela que un 32% de empresas ya opta por un modelo de trabajo presencial y se observa un creciente interés en promover esta modalidad.
Otra investigación de Adecco muestra que un 70% de profesionales afirma trasladarse a la oficina para trabajar cinco días a la semana, casi el doble que en 2023, mientras que un 60% consideraría cambiar de empresa si le exigen presencialidad completa.
«A pesar de que muchos profesionales se acostumbraron a trabajar en sus casas y demostraron que pueden tener un nivel de productividad alto también trabajando de manera remota, llegó un momento en el que las compañías empezaron a querer que los empleados vuelvan a las oficinas», indica a iProUP Francisco Scasserra, director en Michael Page.
Por qué el home office pierde lugar
Entre las causas, Scasserra menciona: «las compañías sienten que pueden ayudar a formar a los profesionales que tienen en sus filas, principalmente cuando están en la oficina».
El propio estudio de Michael Page demostró que un 61% de profesionales que están regresando a las oficinas advirtió que el causante es larigidez de las políticas internas de la compañía. Otros factores que soslayaron fueron los siguientes:
Necesidad de concretar más reuniones presenciales
Presencialidad considerada mejor para la carrera profesional
Presencialidad considerada mejor para la formación y desarrollo
Con respecto al último punto, el directivo sostiene que «los profesionales que trabajan remoto y llevan cuatro o cinco años de experiencia laboral en esa modalidad seguramente tienen un roce distinto de quienes sí trabajaron en las oficinas».
Y añade: «las compañías se preguntan qué futuros líderes van a tener si siguen formándose en sus casas y no están en el día a día con sus líderes o de otras áreas. Se preguntan cómo formarlos para gestionar cuestiones emocionales de los equipos, que requieren otro tipo de habilidades».
Por su parte, Victoria Loza, Directora de Recursos Humanos y Sustentabilidad de Adecco Argentina y Chile, comenta a iProUP que «los empleados y candidatos no están muy de acuerdo con la presencialidad total. Una de las primeras preguntas que recibimos es si tienen home office y cuántos días a la semana».
Scasserra remarca que la clave está en «encontrar un punto medio» y entender «qué funciones requieren presencialidad y cuáles pueden ser remotas».
«En las empresas vemos que hay conversaciones uno a uno con los talentos y se busca que entiendan los motivos que impliquen su presencialidad, especialmente entre los más jóvenes», advierte.
Más allá de las organizaciones que requieren de presencialidad total (como las del sector logístico u operarios de planta), la tendencia crece en el país y varias compañías del sectorIT, uno de los que más trabajadores independientes sacó en el último tiempo, ya implementan esta metodología.
Presencialidad full: el caso de las firmas argentinas
A ella se suma una importante firma de ciberseguridad nacional que ya implementa la metodología en algunas áreas y planea expandir el modelo a más áreas del grupo. También está el caso de una reconocida marca de ropa, la cual confirma a este medio que sus áreas administrativas ya aplican presencialidad «full».
Responsables de la fintech detallan algunos beneficios de la propuesta que se trasladan a sus operaciones en Argentina como: trabajo en equipo, colaboración y resolución de problemas.
«Como líderes, nos tocó el desafío de manejar ese retorno y sus implicancias, siempre pensando en la flexibilidad, que es muy importante, adaptando los equipos y encontrando oportunidades de incorporar más beneficios y nuevas formas de comunicarnos, así como nuevas maneras de involucrar a los asociados, de escucharlos y de seguir construyendo la cultura empresarial», remarcan.
Loza coincide en que la «facilidad para fomentar la cultura organizacional, la separación entre el trabajo y la vida personal, mejor acceso a recursos y tecnología, y mayor supervisión y apoyo por citar algunos», aparecen como algunos beneficios que presenta esta modalidad de trabajo.
A nivel general, los responsables de Fiserv reconocen que existen «ciertas diferencias con esta política de retorno a las oficinas, pero vemos que cada vez más empresas lo hacen».
Fuente: BAE – Aunque el sector está siendo muy golpeado por la crisis, los datos muestran su importancia para la creación de empleo.
Las estadísticas oficiales confirman que Argentina posee las características para ser considerada una «gran pyme nacional». Los datos muestran que este sector es el principal generador de empleo, según los registros del Sistema Integrado Previsional Argentino (SIPA).
El análisis de las nóminas y las contribuciones patronales reveló un promedio de entre 14,4 y 15,6 asalariados registrados por empresa entre 2018 y 2023, una cifra cercana a la media del segmento pyme, que va de 11 a 25 empleados.
El mapa del empleo en Argentina está dominado por pequeñas empresas: el 73% del total registrado en 2023 tenía hasta cinco empleados, mientras que el 23,2% contaba con entre 6 y 50 trabajadores. En contraste, solo el 3,9% de las empresas tiene más de 50 empleados.
Aportes
Los empleadores dedicados a la producción de bienes y servicios, aquellos registrados como administradores de consorcios con personal a cargo y los jefes de familia que se inscriben en el Régimen Especial de Contrato de Trabajo para el Personal de Casas Particulares representan, en su conjunto, más de la mitad de la estadística del SIPA.
Estas proporciones cambian cuando se compara la contribución de los empleadores con hasta dos asalariados frente al total de ocupados registrados en relación de dependencia. Es decir, el volumen total de aportes que realiza cada segmento. El 2,34% de los aportes recibidos por la ANSES corresponde a empleadores que cuentan con un solo trabajador y otro 2,17% a los que tienen dos.
Contrastes
Esos porcentajes contrastan con el correspondiente a las empresas con más de 5.000 trabajadores asalariados: un 20,6% repartido entre 87 empresas. En tanto, un 19,86% corresponde al segmento de entre 101 y 500 empleados y otro 10,24% al que emplea entre 501 y 1.500 personas, según consignó el Departamento de Estudios de la AFIP.
Aunque representan menos de la mitad del total y evidencian un franco retroceso en lo que va del año, las pymes con más de dos asalariados registrados adquieren una relevancia significativa como creadores de puestos de trabajo en relación de dependencia. Las empresas con más de dos trabajadores concentran el 91% de los empleos. Estos puestos, además, no solo son los más estables sino también suelen estar mejor remunerados.
Al evaluar los poco más de 534.000 empleadores registrados que existen en el país se desprende que el empleo asalariado sigue teniendo mayor concentración en las pymes, principalmente en las medianas y recién después en las grandes empresas.
Por otra parte, desde la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) destacan que las pymes son actores claves para incrementar el crecimiento potencial de la región. Estas empresas se caracterizan por una gran heterogeneidad en su acceso a mercados, tecnologías y capital humano, así como también su vinculación con otras empresas, factores que afectan su productividad, su capacidad de exportación y su potencial de crecimiento.
Los técnicos de la CEPAL señalan que las pymes constituyen un componente fundamental en el entramado productivo en la región, ya que representan cerca del 99% de las empresas y dan empleo al 67% de los trabajadores. No obstante, su contribución al PBI regional es relativamente baja, lo que expone las deficiencias en sus niveles de productividad. Por ejemplo, las grandes empresas de la región muestran niveles de productividad hasta 33 veces más elevados que los registrados por las microempresas, mientras que esas cifras oscilan entre un 1,3 y 2,4 veces en los países de la OCDE.
Exportaciones
En lo que respecta al comercio exterior, cerca del 10% de las pymes latinoamericanas exporta parte de su producción, mientras que la fracción de pymes exportadoras asciende al 40% en Europa. Las pymes de América latina forman un conjunto muy heterogéneo, que varía desde las microempresas de autoempleo en situación de informalidad hasta las empresas innovadoras con alta eficiencia y capacidad de exportación. Con la aplicación de políticas coherentes y coordinadas, las pymes podrían convertirse en agentes del cambio estructural a través de su contribución al aumento de la productividad.
Esto permitiría complementar las economías de escala de las grandes empresas, favoreciendo la creación de aglomeraciones productivas y contribuyendo a la inclusión social al elevar los ingresos de las microempresas y reducir su vulnerabilidad. Lo anterior significaría superar varias de las debilidades estructurales de las economías latinoamericanas, ya que las pymes son componentes claves aunque débiles de la misma, indicó la CEPAL.
El organismo remarcó que es necesaro mejorar la articulación entre los actores económicos e incrementar tanto la eficacia como eficiencia de las instituciones de apoyo para aumentar la productividad y la competitividad de las pymes en la región. La creación de espacios de cooperación entre firmas podría estimular la generación de ventajas competitivas y externalidades que contribuyen a consolidar y dinamizar los procesos de modernización empresarial.
Abrir Chat
1
📈 Te sumas a Pymeswapp?
📈 Info Pymes
📈 Te Gustaría sumarte a Pymeswapp sin cargo? y/o Tenes alguna otra duda?
