Categoría: RRHH

Fuente: IProfesional ~ Daniel Colombo propone entender la diversidad que nos rodea mediante una nueva herramienta basada en la teoría de la interseccionalidad.

Con cuatro generaciones conviviendo en el mismo momento en el mundo laboral actual en medio de cambios tan vertiginosos, es entendible que muchas personas no tomen consciencia de la diversidad que circula tan cerca de ellas, al alcance de su vista.

En cualquier cultura de trabajo estamos inmersos en medio de una disparidad cultural, educativa, de recursos, género y razas, por citar algunos aspectos, que pueden hacer complejas las interacciones.

Una herramienta que adapté y que me sirve para sensibilizar a equipos diversos a través de mi labor como conferencista y coach empresarial, que se llama «círculo de privilegios», palabra entendida, en este contexto, como accesibilidad, y quela puedes cambiar por la que mejor funcione para ti.

Está inspirada en la teoría de la interseccionalidad, formulada en 1989 en el ámbito de las ciencias sociales por la jurista afrodescendiente Kimberlé Crenshaw. La académica estadounidense se ha especializado en el campo de la teoría crítica de la raza, y es profesora en la Universidad de California y de Columbia.

Sus postulados ayudan para conocer la profundidad que tienen aspectos como la diversidad, la equidad y la inclusión, conceptos cargados de significado (y también de prejuicios); a su vez, saber las consecuencias que puede producir en las personas.

Cómo sensibilizar para conectar mejor a las personas

Si en tus lugares habituales se necesita una transformación en cualquier aspecto, necesitas saber que se trata de un cambio cultural -pequeño o grande funciona casi igual-. Una transformación cultural en cualquier lugar se hace de uno en uno. Y el primer «uno» somos nosotros. Empieza por el cambio individual; luego, se comparte con la persona de al lado, y así sucesivamente.

Círculo de Privilegios: gráfico de Daniel Colombo en base a la obra de Kimberié Crenshaw

Entonces, ¿por dónde empezar un proceso de sensibilización? Primero, por el trabajo de autoliderazgo y autoconocimiento individual, y luego, aplicando la herramienta del círculo de privilegio, cuyo resultado considero que es un súper poder para visibilizar lo invisible.

Las diferencias sociales de cualquier tipo están van desde el género, la etnia, la religión, los ingresos y la salud, hasta la educación y la apariencia física. Todas están interconectadas.

Para los procesos en empresas muchas veces utilizo un gráfico con círculos, basado en la teoría de Crenshaw, a modo de ejercicio. En él, las personas pueden identificar cada ámbito planteado, marcar los círculos que correspondan a su historia, y sacar conclusiones.

Usando esta herramienta he visto derribar barreras corporativas que parecían infranqueables; conectarse honesta y sinceramente a personas de un equipo que apenas se conocían, y potenciarse mutualmente.

5 aprendizajes directos al visibilizar lo invisible

Cuando se trabaja en este tipo de procesos de toma de consciencia, hay otros aprendizajes que están abiertos y disponibles para cualquier persona que los quiera tomar:

1. Aumentará la empatía: al reconocer la diversidad y la variedad de caminos que acercan o alejan a los privilegios, es posible conectar mejor con los demás.

Cómo hacer que caigan las barreras a la diversidad en ámbitos corporativos

2. Se expandirá tu propia percepción: al caminar entre la interseccionalidad con el gráfico en mano, la mente, el corazón, los paradigmas, las creencias y los prejuicios empiezan a circular a toda velocidad. Allí hay un valioso aprendizaje que puede fomentar una mejor convivencia diaria.

3. Apreciarás el mundo ajeno y puedes ayudar a modificar lo que esté a tu alcance: cada persona es un mundo, como decimos habitualmente. Al conocer su realidad es posible percibir detalles que tal vez dejabas pasar por alto, o, conscientemente, los borrabas de tu mapa. Desde ahí estarás en otra dimensión de consciencia, y, si quieres, podrás cambiar algo.

4. Reconocer y agradecer: el sentido de las gratitud aparece cuando te colocas en la posición de observar la realidad ajena y poder interactuar sin prejuicios, miedos ni filtros que dificulten la interacción. En lo personal, también te darás cuenta de los beneficios que goces en algunos aspectos, y eso es para sentir gratitud.

5. Empezar a mirar el mundo a través de cristales más amplios y limpios: no todo siempre es terminante. Hay matices, hay colores, hay enfoques diversos. Es posible limpiar tus lentes para ver distinto. Esta indagación facilitará apreciar esas diferencias y buscar formas de ensamblarlas con quien eres.

Incluso puedes contradecir tu «yo» de hace unos años atrás, y empezar a percibir distinto lo que siempre creíste que era de cierta forma. Como posiblemente tendrás nueva información, puedes verificar qué te sirve y qué no, desde esta flamante perspectiva.

«Si no podemos ver un problema, no podemos solucionarlo», dijo Kimberlé Crenshaw. ¿Qué tal si empezamos a visibilizar la interseccionalidad en el trabajo, familia y otros círculos, para generar transformaciones más profundas y duraderas?

*Daniel Colombo es facilitador y Máster Coach Ejecutivo especializado en alta gerencia, profesionales y equipos; mentor y comunicador profesional; conferencista internacional; autor de 32 libros. LinkedIn Top Voice América Latina. Coach profesional certificado por ICF en su máximo nivel, Coach certificado, Miembro y Mentor en Maxwell Leadership, el equipo de John Maxwell.

Fuente: IProfesional ~ Para el 2025 esta generación representará el 75% de la fuerza laboral y espera contar con oportunidades para aprender nuevas habilidades.

Los Millennials, las personas nacidas entre 1981 y 1995, crecieron y se formaron en un ambiente con nuevos estímulos. Por eso aprenden y trabajan de manera diferente a las generaciones anteriores.

Buscan ver el compromiso de su empleador y, a cambio, las empresas contarán con un empleado leal y comprometido a largo plazo.

A partir de eso, Adecco, líder mundial en consultoría integral de recursos humanos, plantea la importancia de definir específicamente cómo se aprenden, practican y desarrollan las habilidades y los comportamientos humanos clave entre la fuerza laboral de la generación Millennial.

1. Aprendizaje y perfeccionamiento de habilidades

El primer paso para las organizaciones es contar con infraestructura y mecanismos para que los empleados Millennials aprendan, practiquen, desarrollen y perfeccionen las habilidades humanas necesarias para tener éxito en su industria.

Es ideal implementar un plan de aprendizaje y desarrollo que demuestre el compromiso con el empleado, resalte las oportunidades de crecimiento profesional y cuente con un plan de promoción en caso de que se mejoren esas habilidades.

Cómo se comportan en el trabajo y cómo se capacitan los Millennials

Hoy en día el acceso a nuevos conocimientos es mucho más amplio que hace unos años, incluso ha mejorado exponencialmente durante y después de la pandemia.

Una acción directa y eficaz es otorgar descuentos en universidades, portales de cursos, clases de nuevos idiomas y hasta acceso gratuito a plataformas de e-learning propias de la compañía o tercerizadas.

2. Un propósito en el que creer

Dado que la generación Millennial quiere un significado en el trabajo, buscan un propósito superior y una razón de ser.

A esta generación la motiva saber que su trabajo hace la diferencia, creando una sociedad mejor y mejorando la vida de sus clientes.

La mentalidad sólo se modificará si se está de acuerdo con el cambio, por lo que, al darles una historia compatible con sus actitudes y valores, en la que puedan creer y apropiarse de ella, las organizaciones pueden esperar altos niveles de participación y liberar la energía y el potencial de esta generación ambiciosa y creativa. 

3. Entrenamiento por parte de los mentores

Programas de «mentoring», oportunidades para practicar habilidades, son valorados por los Millennials

Para que los Millennials aprendan las habilidades humanas requeridas, deben estar expuestos a modelos a seguir en una posición de influencia, personas que «dan el ejemplo» y pueden entrenarlos en los comportamientos correctos y esperados.

En un escenario ideal, en un programa de «mentoring», tanto el ‘experto profundo’ como el empleado junior deberían aprender el uno del otro, y aunque es posible el aprendizaje entre generaciones, es comprensible que este concepto sea más difícil de aceptar para los empleados más experimentados.

Sin embargo, es responsabilidad de los trabajadores senior modelar los comportamientos apropiados que deben seguir los empleados junior para integrarse a la cultura de la organización y adaptarse al cambio de comportamiento.

4. Refuerzos

Utilizar estructuras, gestión, procesos y procedimientos de medición como ‘sistemas de refuerzo’ que deben adaptarse a la fuerza laboral Millennial, fomentando y recompensando el uso de las habilidades y comportamientos correctos.

Los sistemas de refuerzo incluyen retroalimentación, entrenamiento y oportunidades para que los Millennials practiquen las habilidades recién adquiridas de forma continua en un entorno empresarial.

«La capacitación continua y la reconversión de las habilidades es una parte muy importante de la propuesta de valor que se le ofrece al empleado. Debe adaptarse constantemente en consecuencia de la situación externa, de las nuevas necesidades que van cambiando y también en función de los requisitos de las compañías. Se aconseja que la propuesta de valor al empleado esté diferenciada según puestos o generaciones, pero para esto es clave conocer a los equipos de trabajo», dijo al respecto Alexandra Manera, Directora de Recursos Humanos de Adecco Argentina y Uruguay.

Fuente: IProfesional ~ Bayton Group relevó qué acciones están llevando adelante las compañías para mantenerse competitivas y retener talento, su principal preocupación.

La profunda ransformación del paradigma del trabajo que atravesamos desafía a las organizaciones a nivel global: hoy es una realidad que 1 de cada 3 personas busca activamente cambiar de empleo por una oportunidad superadora.

En ese contexto, el desarrollo de la marca empleadora cobra cada vez más sentido y se vuelve central dentro de los planes estratégicos de las empresas que buscan mantenerse competitivas y atraer y retener talento. 

Esto es especialmente cierto en el caso de las pequeñas y medianas empresas (Pymes) que luchan por llenar posiciones clave como ingenieros, desarrolladores y perfiles técnicos con distintas especializaciones. 

Para analizar cómo viven esta construcción de su marca empleadora las empresas en Argentina, la consultora experta en talento Bayton Group llevó adelante el relevamiento «Marca empleadora como objetivo estratégico en las organizaciones», que apunta a entender qué están haciendo las empresas en torno a esta temática, además de relevar tendencias de cara al futuro cercano.

Cómo se construye la marca empleadora

La marca empleadora es el ADN de una compañía y existen una serie de acciones que contribuyen a su construcción. Entre ellas, Bayton destacó: 

Ingenieros son algunos de los profesionales que más les cuesta conseguir a las Pymes

• La definición y discusión de la cultura empresarial, valores, misión y visión de la compañía.
• Su imagen corporativa.
• Sus políticas de medición de la satisfacción y bienestar de los empleados.
• La definición de remuneraciones competitivas.
• El desarrollo personal y planes de carrera, capacitación y aprendizaje continuo de sus colaboradores.
• Beneficios adicionales en base a las necesidades de cada colaborador.
• Participación en proyectos sociales.
• La definición de grupos de inclusión para promover la diversidad.

«Los resultados de este relevamiento para conocer más el estado actual de las organizaciones demuestra que debemos invertir en el departamento de Gestión Humana más de lo que hacemos hoy. Es valioso reorganizar nuestros recursos y nuestra inversión porque es el futuro de nuestra organización: las personas y el crecimiento de nuevos talentos», opinó Damián Wachowicz, Director en Bayton Group.

Pymes y la retención de talento

El relevamiento de Bayton Group indicó que más del 40% de las grandes empresas y PyMEs consultadas manifestaron contar con una definición clara de la cultura organizacional dentro de la compañía, «que se comunica en forma clara y se evidencia en el accionar diario de sus empleados».

Desarrolladores son algunos e los profesionales que más les cuesta conseguir a las Pymes

En total participaron 125 empresas, grandes, medianas y pequeñas empresas, de 1 a más de 1000 empleados, y de diversas industrias como Tecnología, Consumo y retail, Producción y Manufactura, Energía y Recursos Naturales, Recursos Humanos, Salud y Construcción.

Y coincidieron en que la retención de talento es el factor más crítico para las necesidades de RR.HH. de la organización, mientras que la atracción de talento ocupa el segundo lugar entre las temáticas que más les preocupan.

Además, el 72% de las PyMEs relevadas considera que tiene mayor dificultad en la competencia por la atracción del talento frente a las grandes compañías.

Entre los puestos de trabajo que más cuesta cubrir, mencionan los de ingenieros, desarrolladores, especialistas, perfiles técnicos y analistas.

Beneficios y políticas de atracción

Entre los beneficios más atractivos para los talentos, las empresas argentinas consideran que el home office es el más valorado, seguido de una buena remuneración y la flexibilidad horaria. Actualmente, el 36% de las Pymes y el 47% de las grandes empresas implementan este tipo de beneficios.

Tanto las grandes empresas como las Pymes consideraron que las acciones de desarrollo de marca empleadora tienen una relevancia media respecto de otras acciones estratégicas de la organización, tales como financieras, de innovación o eficiencia. Y el 66% manifestó contar con un proceso de inducción planificado para acompañar el ingreso de los nuevos integrantes a la empresa y facilitar su adaptación.

Respecto de las políticas de medición de satisfacción y bienestar de los empleados, casi la mitad de las grandes empresas (47%) consultadas manifestaron implementarlas y desarrollarlas activamente, mientras que en el caso de las pequeñas y medianas empresas, cerca de un tercio (28%) declara que se encuentran «en desarrollo para ser implementadas en el corto plazo» y un cuarto de las Pymes encuestadas (26%) aclara que estas políticas «no están en sus planes».

El desarrollo y la formación de los colaboradores resulta clave para las empresas argentinas: casi la mitad de las PYMEs consultadas (47%) y más de la mitad de las grandes empresas (58%) dicen contar con medios de capacitación y aprendizaje para la formación continua de sus empleados. Además, un tercio de las grandes empresas implementa activamente políticas específicas o planes de carrera para el desarrollo profesional y el crecimiento de las personas.

Casi la mitad de las grandes empresas (46%) desarrolla activamente espacios o proyectos de participación social con impacto y apoyo a la comunidad, aunque para el 47% de las Pymes la realidad es la opuesta: estos proyectos no están dentro de los planes de la organización.

El fomento por equipos más diversos es una temática que aún se está desarrollando y por la cual demuestran mayor interés las grandes compañías (un 30% manifiesta implementar acciones que fomenten la diversidad e inclusión de diferentes grupos en la empresa).

En lo que respecta al futuro, cerca del 40% de las grandes empresas ya proyecta implementar una política integral para el desarrollo de la marca empleadora durante el próximo año, mientras que cerca de la mitad de las pequeñas y medianas empresas consultadas no lo han planeado.

Fuente: Ámbito ~ En un mundo donde la atracción es bidireccional, no sólo los trabajadores deben seducir a las empresas para conseguir empleo.

«Lo que no se comunica, no existe”, solía argumentar Gabriel García Márquez. Esa afirmación podría retomarse para describir la percepción de los directivos de pymes a propósito de una competencia de la que reconocen su relevancia estratégica, pero que no parece estar en la mesa de decisión.

En ese marco, resulta interesante el siguiente dato: el 94 % de las pymes sostiene que tiene argumentos no explotados para competir por el talento, en contraste con que sólo 16% dice tener políticas de atracción y fidelización. Dos caras de una misma moneda que vale la pena explorar, y que surgen a partir de un sondeo que tuvo lugar en el marco de un webinario del CDPymes sobre gestión del talento donde participaron Carlos Alustiza, CEO de Great Place to Work Argentina, Patricio Navarro Pizzurno, director de gente y cultura de iFlow, Javier Viqueira, prosecretario general de Adimra y presidente de Adox, y Damián Wachowicz, director de Bayton.

En ese marco, Alustiza presentó los resultados del ranking de mejores empresas para trabajar capítulo Pyme, cuyo principal hallazgo es que un 80% de las pymes elegidas como los mejores lugares para trabajar son de los sectores de IT y servicios, aunque ya hay algunas del sector agro y logística. Un dato no menor teniendo en cuenta que las empresas del ranking cuentan con una propuesta de valor hacia los colaboradores que está enfocada en el compromiso, en el cuidado y en el desarrollo de las personas. Y en ese sentido, para Patricio Navarro las pymes están en condiciones de implementar políticas de puertas abiertas, de cuidado de las personas, de cercanía con el líder, donde habría una ventaja con respecto a las grandes. En un contexto donde la gente necesita ser contenida, la cercanía con el líder es clave en tanto que las pymes tienen más agilidad de respuesta por tratarse típicamente de empresas de puertas abiertas.

Estas presunciones parecen ser corroboradas por un breve sondeo realizado por Wachowicz, cuyo principal hallazgo está asociado a que el 70% de las empresas están teniendo dificultades en la fidelización del talento, más que en la atracción. Según en directivo de Bayton Group “las pymes debemos invertir en el departamento de Gestión Humana, más de lo que hacemos hoy. Debemos reorganizar nuestros recursos y nuestra inversión porque es el futuro de nuestra organización: las personas y el crecimiento de nuevos talentos”.

Por último, desde el segmento metalúrgico y con una experiencia complementaria, Javier Viqueira, prosecretario general de Adimra y presidente sostuvo que “hay una serie de acciones para atraer a esos talentos, pero no están configuradas en un plan”. Lo cierto es que precisaban que la gente quisiera ir a trabajar ellos, por lo que certificaron prácticas de innovación y acciones de RSE, para poder tener conocer necesidades de las personas y conectar mejor con ellas.

En cierto sentido, en un mundo donde la atracción es bidireccional, no sólo los trabajadores deben seducir a las empresas para conseguir empleo: para aumentar sus niveles de competitividad, las organizaciones también tienen la difícil tarea de convertirse en lugares elegibles de trabajo y de desarrollo para el talento.

En el caso de las pymes, resta institucionalizar prácticas de marca empleadora con anclaje en el propósito y con una propuesta de valor que, aun siendo complementarias a las de las grandes empresas, logren seducir al talento. Porque según se precisó, “las pymes tienen argumentos”.

Director de Relaciones Institucionales del CDPymes de la Universidad del CEMA.