Fuente: IProfesional – El país proyecta un crecimiento del 10% en exportaciones vinculadas a la economía del conocimiento, lo que representaría unos USD 9.000 millones.
El 2024 se presenta auspicioso para los profesionales y empresas que vienen invirtiendo en el desarrollo de la Economía del Conocimiento. Desde Argencon, la entidad que nuclea a las principales compañías del sector, prevén un crecimiento del 10% para este año, superando así a los USD 8.104 millones exportados durante el 2023.
El gobierno de Javier Milei tiene el objetivo de posicionar a la Argentina como un Global Delivery Center, es decir como un centro de operaciones global para multinacionales. En este sentido el Consejo Federal de Economía del Conocimiento (CONFEC) proyecta un incremento de hasta 14.000 nuevos puestos de trabajo capacitados y bien remunerados dentro del sector.
Un centro de operaciones global
Argencon asegura que los diferentes viajes realizados por el presidente Milei a Silicon Valley y sus encuentros con CEOs y líderes de los gigantes tecnológicos buscan, justamente, generar acuerdos comerciales con esas compañías para proveerles desarrollo de tecnología y capital humano aplicado a esta rama de producción y servicio. En este sentido, el desafío es lograr potenciar a los talentos y resultar ser competitivos para el mundo.
Es que el país se viene destacando por sus desarrollos y la calidad de sus profesionales en toda la región. Esto explica su posición de liderazgo -junto con Brasil y México- dentro de esta industria.
«Nosotros nacimos en un garage de Rosario y hoy damos servicio a más de 900 clientes en Argentina y en Latam. Empleamos a 150 personas y hemos desarrollado un modelo de negocio competitivo que ofrece soluciones en software en logística de distribución para gigantes como Nestlé, Mondelez, AB InBev -casa matriz de cervecería Quilmes-, Danone, etc.», explicó Elvio Cescato, founder y CEO de Nextbyn, Scale Up especializada en software de distribución de consumo masivo.
«Tenemos todo para convertirnos en potencia, nuestro caso es una muestra de que se puede compartir en el mercado global. Muchos de nuestros clientes nacieron en Argentina y por el éxito generado han aplicado nuestras soluciones al resto de sus subsidiarias de la región«, añadió.
En Argentina los freelancers exportan servicios a Estados Unidos y España
Por su parte, Ramiro Raposo, VP of Growth de Bitwage, plataforma de pago de honorarios en criptomonedas y dólares digitales, fue testigo del auge de los freelancers que exportan servicio profesional en relación al conocimiento y la tecnología.
«El año pasado duplicamos los registros de usuarios argentinos pero también crecieron la cantidad de empresas que contratan nuestros servicios para pagar a sus colaboradores. El segmento de profesionales en tecnología está empujando a cambiar el paradigma y fueron los primeros en animarse a ofrecer sus servicios al exterior donde es muy valorado y requerido este tipo de talento. En este sentido hay una oportunidad enorme para que Argentina se convierta en un polo desarrollador de tecnología», dijo.
Según Bitwage, más del 50% de usuarios se dedican al mundo IT, programación o ingeniería, quienes exportan servicios principalmente hacia Estados Unidos. «El mismo huso horario y el buen nivel del inglés que hay en Argentina, es un gran punto a favor», aclaró Raposo. En el ranking de la compañía en segundo lugar aparece España, y luego le siguen Inglaterra, Uruguay, Chile y México.
Argentina es el país de la región con mayor cantidad de startups tecnológicas innovadoras de acuerdo a un informe del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), concentrando el 30% de las empresas de América Latina y el Caribe.
Este es el caso de la agencia Sense Tech que con 10 años de experiencia en IT en realidad aumentada, virtual y productos interactivos inmersivos, que está presentando el lanzamiento de sharpAgents, un producto de desarrollo propio de agentes IA para plataformas de chat y sumando GPTs personalizados al store de ChatGPT con temáticas argentinas, posicionando así a la compañía como pioneros en el desarrollo de soluciones de IA. «Creemos que el desarrollo de la IA puede impulsar fuertemente las economías del conocimiento en la Argentina e incluir no solo a profesionales de áreas tecnológicas, sino también de diversas ramas académicas», concluye Yordan Bonne, Director de Proyecto de sharpAgents.
Fuente: IProfesional – Si bien las realidades de cada sector son diferentes, los puntos en común son la llave para entender los retos y oportunidades para el talento argentino.
En una encuesta realizada por BDO en Argentina, el 35% de las empresas argentinas relevadas señalaron que el acceso a trabajo remoto para el exterior -con pago en moneda internacional-, la escasez de beneficios locales, las compensaciones salariales bajas y la presencialidad obligatoria, son las nuevas causas por las que no pueden atraer o retener talento.
BDO en Argentina realizó una encuesta titulada «Atracción de talento y su permanencia en las organizaciones». Con la participación de 120 líderes, coordinadores, responsables, representantes de Recursos Humanos, CEOs, y directivos de diversas industrias y tamaños de empresas, el informe resalta los desafíos y estrategias actuales.
Si bien las realidades de cada sector son diferentes, los puntos en común que se desprenden pueden ser la llave para entender los principales retos y oportunidades que marcarán el futuro de las organizaciones.
Dificultades en la atracción de talento
El 100% de las empresas argentinas encuestadas por BDO detectaron inconvenientes en la atracción de talento, y el 35% aseguró que se ha enfrentado a nuevas problemáticas en el último tiempo.
Esas dificultades recientes son:
Escasez de beneficios: entre las opciones más elegidas, ocupando el puesto número 1, resaltan los beneficios limitados o escasos.
Compensaciones salariales bajas y presencialidad obligatoria: fueron identificados por otro gran porcentaje de las empresas como factores críticos que dificultan la atracción de candidatos calificados.
Competencia internacional: el acceso a trabajos remotos para empresas del exterior, con salarios en moneda extranjera, ha sido señalado como un desafío significativo por las compañías.
Las condiciones desfavorables para el talento y falta de flexibilidad son las dificultades para atraer y retener
También en la encuesta se mencionaron como problemáticas las condiciones laborales desfavorables para el talento. Es decir, el trato que la compañía ofrece al candidato o candidata directamente le resulta desfavorable frente a su situación.
Rotación y habilidades
· En términos de retención de talento es fundamental analizar la rotación voluntaria de colaboradores. Si bien este número es diferente en cada industria y organización, se puede establecer una tasa promedio de entre el 5% y el 15% durante el último año.
El 88% de las empresas valoran tanto las habilidades blandas como los requisitos técnicos a la hora de evaluar al talento.
Las habilidades blandas de los talentos más valoradas por las organizaciones son:
1. Trabajo en equipo.
2. Orientación al logro.
3. Adaptabilidad
4. Iniciativa
5. Motivación
A la hora de llevar adelante la búsqueda y los procesos de selección de talento, más del 50% de las organizaciones manifestaron que solicitan experiencia laboral previa y conocimientos técnicos.
Otros de los pedidos más mencionados pasan por carreras de grado finalizadas, presencialidad, conocimientos en herramientas tecnológicas o idiomas extranjeros.
En cuanto al rango etario, casi un 60% aseguró que es indistinta la edad del aspirante. Sin embargo, el porcentaje restante especificó tener una preferencia por aquellos perfiles más jóvenes.
Estas cuestiones se suman a otras delimitaciones realizadas por las organizaciones en torno a requisitos, preferencias o intenciones estratégicas, como nivel de estudios, conocimientos técnicos o zonas de residencia.
Estrategias y proceso de selección
De acuerdo a BDO, entre las áreas que más talento demandan están Administración, Talento y Finanzas como las principales; seguida de Comercial y Ventas; y de Tecnología, sistemas y Telecomunicaciones.
Ante esta situación, las empresas planifican realizar diversas inversiones, para mejorar la atracción y retención de talentos. Entre ellas se encuentran:
Capacitación y cultura organizacional: más del 50% de las empresas invierten en mejorar la capacitación y fomentar una cultura organizacional positiva.
Flexibilidad y beneficios adicionales: flexibilidad en días y horarios de trabajo, búsqueda en nuevas fuentes de talento, y programa de referidos, mencionadas por el 44%, 38% y 38% de las empresas respectivamente, son las estrategias actuales planeadas por las compañías para optimizar la atracción y retención de talentos.
El informe de BDO en Argentina destaca que enfrentar los desafíos de atracción y retención de talentos requiere un enfoque integral. Las empresas deben equilibrar sus requisitos con las demandas de los candidatos y ofrecer paquetes de beneficios atractivos que promuevan el equilibrio entre la vida profesional y personal.
Además, es esencial que las compañías adapten sus estrategias a las nuevas realidades del mercado laboral, fomentando un entorno que motive y retenga a los colaboradores.
Claudio Doller, Socio Internacional BDO en Argentina, concluye «En un contexto de volatilidad económica y en el que las modalidades de trabajo digitales se han consolidado, comprender los desafíos correspondientes a la atracción y retención de talento es una parte esencial para el futuro de las organizaciones. Esta importancia la vemos no solo en CEOs o líderes de RRHH de las compañías, sino incluso en otros perfiles que antes estaban más alejados de las variables del talento, como es el caso del CFO: en tiempos donde los roles de los directores financieros se han expandido, tener una visión integral sobre los desafíos vinculados a la atracción y retención de talento es uno de los puntos clave a la hora de hacer sostenible un negocio».
Dos casos concretos de empresas que lograron salir de situaciones casi catastróficas mejorando la motivación de sus equipos. ¿Cómo lo lograron?
En las empresas y organizaciones de todo tipo se buscan personas entusiastas y auto motivadas. Sin embargo, ¿qué sucede cuando los equipos están desmotivados? ¿Hasta dónde se puede forzar tu entusiasmo y compromiso?
Escucho frecuentemente quejas por parte de los empleados -por más jerárquicos que sean, por más bonus que reciban a fin de año- acerca de sus líderes.
Te invito a reflexionar que, si eliges estar en ese lugar por el momento, necesitas adoptar las reglas del entorno. O bien, propone reglas mejores y superadoras, cueste lo que te cueste.
En la carrera corporativa muchos altos ejecutivos «hacen la plancha», buscando mantenerse a flote, a veces con el mínimo de esfuerzo. «Tengo cintura política» dicen, y piensan que eso alcanza para sostenerse.
Hoy ya no es suficiente. Las organizaciones necesitan otro tipo de directivos: optimistas, creativos, innovadores y decididos. La motivación y auto motivación es esencial.
En este artículo comparto algunas claves a partir de experiencias concretas, y no de la teoría que abunda en los libros. Conoce la historia de estos dos líderes, y cómo lo están logrando.
Qué medidas tomó un CEO para volver a motivar a su equipo
Ve a la raíz de los problemas
Estuve trabajando dos temporadas con un equipo de profesionales de excelencia en un sector que atravesaba un momento global muy complejo. El valor de referencia de su producto había caído tanto, que las finanzas de la compañía tecleaban por hacer equilibrio.
Si bien la empresa es fuerte y sólida, pasado un año de consumir las reservas y no generar prácticamente nuevos ingresos, el desafío era seguir funcionando.
El CEO, joven y entusiasta, de una mentalidad muy abierta, empezó a trabajar de raíz diariamente, uno a uno, los problemas de motivación en su equipo. Estas son algunas de las decisiones que tomó:
Apuntó aún más a la profesionalización. Contrató un líder comercial que tenía antecedentes valiosos en la competencia, y sumó, a la vez, a alguien de confianza de aquel, para que formaran un tándem de trabajo que pudiese estimular a los demás.
Dejó de participar de muchas de las instancias operativas de la compañía -que, por su personalidad, había llevado adelante hasta entonces-. Delegó esta tarea en un equipo consultivo pequeño, de tres personas, con los que empezó a tomar casi todas las decisiones.
Se permitió tomar tiempo para elegir las mejores opciones. Antes, había actuado apresuradamente en muchos casos, sin demasiada información y dejándose guiar por su intuición. Sabía que había cometido muchos errores por su personalidad impulsiva. Esto es muy bueno en la mayoría de los casos, aunque, cuando el mercado se presenta desafiante en extremo, es importante tomar perspectiva y tiempo de análisis.
Abrió oportunidades para el equipo interno. Estimuló con su línea gerencial un proceso de evaluación de cada talento humano, e incluso promovieron a algunas personas a nuevas responsabilidades. Esto fue alentador y entusiasmó a los desmotivados, ya que pensaban que en ese contexto, lo único que quedaba era un despido en masa.
Las claves que decidió llevar adelante, y que surgieron como consecuencia de un profundo insight durante el proceso de coaching para CEO, fueron, en este tramo, profesionalizar, delegar más, tomar tiempo para decidir mejor, y abrir oportunidades al equipo interno, por pequeñas que sean.
Toma una decisión y sostenla
Muchos líderes son reactivos, y esto forma parte de su personalidad. El CEO de un conglomerado farmacéutico necesitó moderar su reactividad típica y pasar al «modo comando de control del descontrol», o «piloto de tormentas», en lenguaje sencillo.
Daniel Colombo, facilitador y máster coach especializado en CEO y Alta Gerencia
Este tipo de personalidades suelen cambiar sobre la marcha, desdecirse y entrar en una profunda contradicción que afecta a toda la organización.
Así lo logró este ejecutivo:
Aprendió a comunicarse mejor. En su versión anterior, lo que decía era palabra santa, ¡y cuidado con quien lo desafiara! Si bien casi todos en su numeroso equipo apreciaban su asertividad, sabían que cuando estaba en modo reactivo no podría tomar las mejores decisiones.
Se esforzó por pedir que le pregunten todo tipo de aspectos para ayudarlo a re-pensar las decisiones. Esto produjo una gran toma de consciencia acerca de la cantidad de cosas que dejaba pasar cuando lo hacía unilateralmente.
Abrió un espacio de diálogo con distintos sectores, por ejemplo, el de producción, del que estaba lejos por cuestiones geográficas y, además, porque su perfil era de estrategia comercial. Empezó a entender.
Reforzó la comunicación interna en la compañía, incluyendo al directorio y a los proveedores clave. Contaba con un área de comunicaciones que, según su parecer, no funcionaba adecuadamente. Estableció parámetros estratégicos y los llevó adelante sin dejar que se desvíen. Trabajó con esta gerencia intensamente durante seis meses hasta hacerles entender el valor de lo que hacían: comunicar. Parecía de Perogrullo que la gente de comunicaciones no supiese del valor de esta herramienta fundamental. Por debajo, descubrió que la desmotivación del equipo provenía del miedo al cambio.
Como observarás, en este caso el CEO se apoyó en un desarrollo de sus habilidades de comunicación, empatía, buscó que lo ayuden a pensar, abrió espacios de diálogo incluso con los sectores que no conocía -y lo asumió como un desafío-, y reforzó la comunicación interna.
El resultado fue que, al cabo de 14 meses continuos, los números de la empresa empezaron a mejorar siguiendo la planificación que tenían. Es cierto que aún presentaban desvíos, aunque estaban dentro de lo esperable y manejable.
Sobre este pilar empezó la motivación del equipo en su totalidad, la integración de sectores dispersos, y hasta una planificación de unificación en un futuro espacio físico que fomente la cercanía entre los colaboradores.
Espero que estas herramientas sean de utilidad para los que son líderes en sus organizaciones, y para aquellos que aspiran a serlo. Empieza por el espacio que tienes cerca: tu familia, tu entorno laboral. Tú mismo.
*Daniel Colomboes facilitador y Máster Coach Ejecutivo especializado en alta gerencia, profesionales y equipos; mentor y comunicador profesional; conferencista internacional; autor de 32 libros. LinkedIn Top Voice América Latina. Coach profesional certificado por ICF en su máximo nivel, Coach certificado, Miembro y Mentor en Maxwell Leadership, el equipo de John Maxwell.
Fuente: Cronista – Bajo un nuevo entendimiento, el sindicato realizará un ajuste del 5% sobre los haberes de los trabajadores mercantiles. ¿Cómo quedan las escalas para el resto de las categorías?
Según especificaron desde el sindicato, dicho incremento será distribuido en tres tramos e impactará sobre los salarios de los empleados de comercio de la siguiente forma: 5% en junio, 4,5% en julio y 4% en agosto.
Por su parte, Armando Cavalieri, líder de la FAECyS, consideró que «es fundamental mantener un monitoreo constante de la situación económica y del empleo para garantizar que los ajustes salariales sigan siendo efectivos y que no se vean superados por la inflación«.
Paritarias: ¿cuánto cobra un empleado de comercio en julio?
Tras cerrar un nuevo acuerdo trimestral, el sindicato informó que los empleados de comercio recibirán un ajuste del 5% en los haberes de junio, a liquidarse en julio.
Dada la negociación paritaria con las cámaras empresariales (la Cámara Argentina de Comercio, la Confederación de la Mediana Empresa y la Unión de Entidades Comerciales), el entendimiento abarca a todas las categorías pertenecientes al Convenio Colectivo de Trabajo 130/75.
Asimismo, bajo estos parámetros, los vendedores cobrarán en junio un sueldo básico de hasta $ 841.155,84. «Nuestra prioridad es proteger los ingresos de los trabajadores y asegurar estabilidad en el sector», señaló Cavalieri.
Empleados de Comercio: ¿cuánto cobra un vendedor en junio?
Categoría
Junio
Julio
Agosto
Vendedor A
$ 805.488,52
$ 840.009,46
$ 870.694,74
Vendedor B
$ 822.749,93
$ 858.010,65
$ 889.353,50
Vendedor C
$ 828.500,12
$ 864.007,27
$ 895.569,18
Vendedor D
$ 841.155,84
$ 877.205,37
$ 909.249,40
Aumento para empleados de comercio: ¿cómo quedan las escalas?
Bajo el nuevo entendimiento, las escalas salariales para los trabajadores mercantiles quedaron de la siguiente forma:
Fuente: Aire Digital – Cuáles son los sectores que acordaron mejores recomposiciones salariales y qué dificultades encuentran las pymes a la hora de encontrar talento argentino.
El mercado laboral está siendo afectado por la alta inflación. No sólo porque los salarios de los trabajadores no se equipara a la suba de precios, sino porque para las empresas también es un desafío actualizar salarios para retener talentos. El estudio de remuneración 2024 elaborado por la consultora de recursos humanos y selección de personal Michael Page, señala que, durante el 2023 y en relación a la actualización salarial, las pymes fueron más bien conservadoras otorgando incrementos anuales de hasta el 150% aunque la disparidad entre los incrementos salariales y la inflación continúa causando una disminución significativa del salario real de los profesionales.
Luego, “durante el primer trimestre del año en curso cada empresa hizo lo que pudo en función de cómo la devaluación impactó en sus ventas, que en general disminuyeron”, cuenta Carlos Contino, socio gerente de CONA RH. Ahora bien, ¿qué tendencia se espera de acá en más para el 2024?
“Sólo el 25% de las organizaciones apuntan a dar menos del 150% de ajuste a lo largo del año. Después ya nos encontramos con que el otro 75% esperan dar ajustes arriba del 150%, teniendo casi 50% de las empresas que apuntan a dar más de un 190%”, señala Ezequiel Arcioni, director de las divisiones de Finanzas y de Supply Chain &; Ingeniería en Michael Page.
En línea con la necesidad de que el personal recupere el poder adquisitivo que perdió con la caída del salario real o, por lo menos, gran parte del mismo a través de paritarias o bien reconocimientos directos de las empresas, “la base será ajustar salarios temporalmente cuando pase el 15% del IPC acumulado, repensar beneficios como reintegro de viáticos, tickets de almuerzo, ayudas para plan de salud o movilidad. Claro que hay que tener en cuenta que las actividades más golpeadas como metalurgia, siderurgia, textil, indumentaria, servicios de internet y televisión, entre otras, deberán a la vez reestructurar roles, procesos y tarifas para poder enfrentar este mercado de fronteras más abiertas y globales”, explica Carlos Contino.
Paritarias 2024: ¿en qué rubros están las mejores oportunidades?
El estudio de remuneración elaborado por Michael Page señala que, entre el 16% de las industrias que planean aumentar más del 20% su planta de personal se destacan Ecommerce, Energía y Transporte y Distribución y que entre el 17% de las industrias que planean aumentar entre 10% y 20% se destacan Publicidad, Marketing, Ingeniería y Manufactura.
“El sector del e-commerce ha experimentado un crecimiento sostenido a nivel mundial en los últimos años, y Argentina no es una excepción. La pandemia aceleró significativamente este proceso y, aunque el ritmo de crecimiento actual puede haber disminuido, sigue siendo un sector dinámico con un gran potencial. La demanda de profesionales en este segmento se debe al crecimiento de las estructuras y a la transición de muchos minoristas tradicionales hacia lo digital.
Además, este modelo de negocio a menudo requiere el desarrollo de una red de logística, transporte y distribución diferente, lo que ha impulsado la construcción de nuevos centros de distribución. En línea con esto, en el sector de logística y transporte, la evolución hacia el nuevo modelo de consumo puerta a puerta, junto con el desarrollo de los centros de distribución, ha llevado a sectores como la cadena de suministro a ser especialmente activos en la contratación de personal. Esto es evidente en industrias como la automotriz, oil & gas, e-commerce y consumo masivo”, cuenta el director de las divisiones de Finanzas y de Supply Chain &; Ingeniería en Michael Page.
Cómo afecta la falta de RRHH
Sin embargo, según un reciente estudio realizado por la empresa de recursos humanos ManpowerGroup, el 78% de las empresas en el campo de la logística reportan dificultades para encontrar perfiles capacitados, lo que plantea serias preocupaciones sobre la destreza de la industria para satisfacer la demanda y mantener la eficiencia en sus operaciones.
“Respecto al último bimestre del año pasado y al primero de este año, la gente se está animando a salir al mercado laboral y evaluar posibilidades de cambio aunque aún está siendo costoso conseguir talentos.
En logística, la retracción del consumo masivo interno o específico de algunas industrias hace que estemos ante un sector muy golpeado entonces como nicho es poco apetecible para algunos candidatos que tienen el ojo afinado al apostar por un cambio, por eso el nivel de contratación en las empresas no es alto. La oferta de deposiciones es baja y la posibilidad de cubrirlas es compleja por el efecto residual del último cuatrimestre del año pasado y el primer bimestre de este año porque la gente no se anima a cambiar y porque no somos un rubro aspiracional en el imaginario colectivo”, aporta Patrio Navarro Pizzurno, Director de RRHH, Gente y Cultura de iFLOW S.A.
El informe de Manpower indica que, más allá de ser un sector que no resulta muy tentador para los aspirantes, también hay escasez de habilidades blandas como el razonamiento y la resolución de problemas impactando directamente en la capacidad de las empresas logísticas para cumplir con los tiempos de entrega, mantener costos competitivos y ofrecer un servicio de calidad a sus clientes.
El burnout de los de Administración y Finanzas
Así como hay crecimiento en las industrias de e-commerce, oil &; gas y transporte y logística tratándose de un fenómeno mundial que se replica a nivel nacional, por ser los pilotos de tormenta que el mercado necesita para el contexto actual argentino, los financieros son los talentos más demandados -un 30% de acuerdo al informe de remuneración- tratándose a la vez de un sector que sufre mucho desgaste y rotación.
“Son perfiles muy demandados porque en la Argentina vivimos, a nivel económico y financiero, con incertidumbre, cambios y crisis. Y esto hace que el área de administración y finanzas se vuelva mucho más crítica que en otros países, inclusive de la región, donde quizás estas cuestiones no se dan con la misma intensidad que se dan en Argentina. A su vez, en contextos como los que tuvimos en el último tiempo, casi hiperinflacionarios, hay sectores dentro de administración y finanzas que se vuelven mucho más críticos, como tesorería, tanto la estratégica, en inversiones, movimientos y financiamiento, entre otras cuestiones; como también la que es un poco más operativa, donde todo lo que es el área de cobranzas se vuelve mucho más crítica y suele tener más demanda de perfiles para poner énfasis en estos sectores. Pero, además, una tendencia que vemos en el último tiempo es que muchos gerentes generales vienen del área de finanzas, lo que quizás hace algunos años atrás estaba mucho más reservado, dependiendo de la industria, a perfiles más del área comercial o en empresas más productivas, del área de direcciones de operaciones, por ejemplo”, destacan desde Michael Page.
Las remuneraciones promedio para un Gerente de Administración Financiera de una pequeña y mediana empresa son de $4.200.000 mientras que en una compañía grande ese monto asciende a $6.800.800.
Sin embargo, pese a ese rango de salarios muy altos, estos perfiles también valoran otro tipo de compensaciones relacionadas con el bienestar y un equilibrio entre la vida personal y laboral ya que su tarea en estos tiempos sea, quizá, la más ardua.
Fuente: iProfesional – Cuáles son los desafíos para conseguir personal de planta o fuera de convenio para trabajar en la industria y qué capacitaciones se vuelven necesarias
La industria argentina se encuentra en un momento complejo, debido al impacto de la baja del consumo. No obstante, a las empresas que siguen creciendo e invirtiendo, se les dificulta encontrar el talento adecuado, ya sea para trabajos en planta o para el personal gerencial, administrativo y de back office.
Sandro Cosentino, director de Talento Humano en Grupo Corven, comentó en entrevista con este medio que esto representa un desafío para las empresas en todo el mundo y que deriva de los cambios que la tecnología está imprimiendo en el negocio: «Acabamos de implementar un sistema que va a ahorrar tiempo y eficiencia en todo nuestro proceso de logística, de armado de pedidos, etc. Al cambiar eso tenemos que tener a las personas capacitadas para operarlo y completar este tipo de tareas».
En este caso, Grupo Corven está apuntando a mejorar los «skills» de su nómina actual, ya que a raíz de un fuerte crecimiento que la empresa experimentó a principios de 2023, se realizaron en ese año los esfuerzos para contratar los talentos necesarios, y se sumaron alrededor de 120 personas. Hoy la empresa tiene una plantilla de 1.200 colaboradores.
Mientras que en el caso del personal por convenio, las capacitaciones necesarias suelen ser en torno a las nuevas tecnologías, en el de los fuera de convenio, cuenta el directivo que son fundamentales los programas de desarrollo de liderazgo porque «los nuevos talentos quieren tener buenos líderes de quienes aprender y que los ayuden a desarrollarse en su carrera.»
Luego, considera que también es necesario desarrollar en los más jóvenes la capacidad de tolerancia a la frustración, «porque no siempre las oportunidades se van a dar en el momento que esperan», y en el caso de generaciones mayores, «la capacidad de adaptarse al cambio, algo que para los más jóvenes quizás ya es una constante.»
Cómo busca personal la industria
Sandro Cosentino, director de Talento Humano en Grupo Corven
Cosentino reconoce que el no encontrar en el mercado el talento con las capacidades necesarias es un problema que requiere que las empresas inviertan en capacitar al personal existente y no solo en materia de nuevos programas o formación tradicional, sino también de habilidades para el trabajo.
«Se da la dificultad de conseguir talento tanto para las vacantes de planta o por convenio como para los que están fuera de convenio, y en este último caso se ve un poco más el impacto de los cambios en el mundo del trabajo. La tasa de permanencia hoy es de entre 2 y 3 años», completó.
Por otra parte, y ya en el plano del personal agremiado, consultado sobre la polémica que el año pasado surgió, justamente a partir de declaraciones de un líder del sector automotriz sobre la dificultad de encontrar personal de planta con secundario completo, Cosentino aseguró que en la industria el problema sigue existiendo pero que no afectó a Grupo Corven en medida que sus instalaciones están en lugares plenamente urbanos y con un amplio «pool» de talento interesado.
¿Qué hace Grupo Corven para conseguir a las personas que necesita? En primer lugar, el equipo de selección trabaja el ecosistema de redes para dar a conocer las búsquedas y encontrar a las personas adecuadas.
Para algunas posiciones más especializadas –en logístca y sistemas por ejemplo-, se recurre a consultoras específicas que cuentan con el know how y los contactos para correr esas búsquedas.
La tercera gran fuente son las publicaciones en canales internos de la compañía, ya que es prioridad brindar oportunidades de crecimiento y desarrollo a los talentos que ya trabajan en Corven. A eso se suma un programa de referidos, «que es un aspecto sumamente valorado por los colaboradores.»
Cómo busca personal Grupo Corven
Cosentino reveló que, en el caso de que se de y se consolide un repunte del consumo, para el futuro Corven viene planificando lanzar un programa de pasantías y otro de jóvenes profesionales, en relación con las universidades de la zona de Venado Tuerto, Santa Fe, donde se encuentran sus instalaciones. «Sería para achicar el gap entre la formación básica y la industria, y para ayudar a que se incorporen jóvenes al mundo del trabajo», afirmó.
La sostenibilidad, la prioridad
Sandro Cosentino tuvo una primera etapa en Corven entre 2010 Y 2014. Desde entonces su carrera siguió creciendo en empresas de primer nivel como Newsan, Volkswagen y Grupo Los Grobo. En 2024 lo volvieron a convocar desde la empresa del sector automotriz y decidió asumir el desafío.
Así como él había crecido en esa década lejos de Grupo, tampoco Corven era la misma que diez años atrás. Habían sumado unidades de negocio y entrado en nuevos mercados, lo que hacía esta nueva aventura del ejecutivo estuviera a la altura de las circunstancias.
«Es otro grupo, y los accionistas también siempre están a la búsqueda de oportunidades», dijo al respecto Cosentino. «Su visión sobre la movilidad y las energías límpias es gran parte de lo que me movió para regresar al grupo», agregó.
Hoy Grupo Corven se compone de cuatro unidades de negocio «core» vinculadas a la movilidad:
Movilidad individual: producción y comercialización de motovehículos de marcas como Corven, Mondial, Bajaj, Kymco, Kawasaki y Triumph
Autopartes/motopartes: producción y comercialización de más de 10 marcas de este sector, entre las que se destaca Corven, Sadar, Valeo, Ferodo, entre otras.
Neumáticos de las marcas Corven Tires, Dunlop, Chao Yang y Ceat Specialty.
Automotriz: producción y comercialización de camiones FOTON, Z-Truck y Corven Buses.
Cuáles son las 4 unidades de negocio de Grupo Corven
Corven cuenta además con una Family Office, con diversidad de negocios, y múltiples y potentes marcas. Cada una ofrece respuestas innovadoras, que buscan dar un paso adelante en soluciones y servicios para la movilidad del futuro.
En ese marco, la empresa está desarrollando soluciones de energías limpias pensadas desde la micro movilidad, hasta buses y camiones eléctricos que cooperen con el cuidado del medio ambiente.
Fuente: BAE – Seis de cada diez personas trabajadoras fueron discriminadas por este motivo o conoce a alguien que lo fue, según un informe privado
Los prejuicios en torno a los años de los candidatos son parte de los sinsabores de la búsqueda laboral. En muchas ocasiones, a pesar de contar con experiencia y sobradas habilidades para el puesto, impera los preconceptos en torno a este reloj biológico.
El 61% de las personas trabajadoras fue discriminada por su edad o presenció una situación de este estilo al buscar empleo, según un estudio privado local. En tanto, un 39% afirma no haberlo experimentado nunca.
Los datos surgen de un informe realizado por la app de empleo Bumeran que indica que, en cuanto a la región, Argentina solo supera a Ecuador, donde el 57% manifestó haber experimentado o presenciado discriminación etaria. En el resto de los países, la tendencia es aún más pronunciada: el 66% en Perú; el 65% en Panamá; y el 62% en Chile.
Al ser consultados acerca del tipo de discriminación por edad, el 54% dice haber sido rechazado en procesos de selección, a pesar de cumplir con todos los requisitos y tener la experiencia necesaria para el puesto; el 17% indica haber sido excluido de actividades sociales; y el 15% señala haber recibido menor reconocimiento o visibilidad en comparación con colegas más jóvenes, a pesar de sus logros y contribuciones al equipo.
Prejuicios y oportunidades
El 75% de los talentos considera que la búsqueda de empleo puede ser más o menos desafiante dependiendo de la edad. Esta percepción se refleja en varios países de la región, el 83% en Panamá; el 77% en Chile; el 75% en Perú; y el 70% en Ecuador.
Al segmentar por grupos etarios, el 62% de los talentos entre 18 y 25 años cree que la edad puede influir en el proceso de búsqueda laboral, al igual que quienes se encuentran entre los 26 y 40 años. En contraste, en la franja de mayores de 40 años, es el 86%.
Además, el 77% de las personas trabajadoras también cree que las empresas consideran la edad como un factor determinante al seleccionar nuevo talento. En cuanto a las oportunidades de ascenso, el 37% de los talentos cree que la edad influye dependiendo del tipo de puesto; el 22% indica que la edad puede ser considerada, pero no es el único factor relevante; mientras que el 21% sí cree que es un factor determinante.
El 81% de las personas trabajadoras percibe discriminación por edad en el mundo laboral, mientras que solo 17% piensa lo contrario. Este porcentaje es superior al de Ecuador y Perú, donde el 80% afirma la existencia de discriminación, pero inferior al de Panamá y Chile, donde el 89% y el 88%, respectivamente, la reportan.
En Argentina, esta cifra disminuye cuando se les pregunta si experimentan discriminación por edad en sus lugares de trabajo, solo el 35% lo afirma.
En cuanto a las formas en que se manifiesta esta discriminación a nivel local, el 44% indica que no se incorporan personas mayores de 45 años a la organización; el 40% menciona que se prioriza a los empleados más jóvenes en la asignación de proyectos o en el reconocimiento laboral; y el 35% señala la falta de oportunidades de ascenso.
El 57% de las personas trabajadoras en Argentina indica que recursos humanos de su organización no implementa políticas para promover la inclusión y el respeto por la diversidad etaria. En la región, solo en Ecuador confirma que se implementan medidas. El 42% propone la implementación de políticas y procedimientos de contratación y promoción basados en el mérito y las habilidades, en lugar de la edad; el 40% sugiere capacitaciones obligatorias sobre la importancia de la diversidad generacional; y el 35% menciona la creación de programas de reintegración laboral para personas mayores de 45 años.
La séptima edición de los Premios PYME se puso en marcha. Organizado por Clarín y Galicia, el certámen busca reconocer a las pequeñas y medianas empresas argentinas que por su innovación, impacto o trayectoria, resultan inspiradoras para un sector que actualmente representa al 98% de las empresas y es responsable de más del 70% del empleo privado en Argentina.
Este año, el premio contará con cuatro categorías: PYME innovadora, PYME exportadora, PYME industrial y PYME expansión comercial. Además, se otorgará un premio especial a la trayectoria y el premio PYME Oro, elegido entre los ganadores de cada categoría.Las empresas ganadoras del Premio PYME 2023, en sus distingas categorías
Premios y beneficios
Los ganadores de cada categoría recibirán como premio, espacio para la comunicación de su marca, productos o servicios en el diario Clarín o en el sitio clarín.com: una página en Diario Clarín o un banner de 300×250 en red AGEA por 2.000.000 de impresiones. Premios PYME es una iniciativa conjunta de Galicia y Clarín
El ganador Oro duplicará dicho premio y recibirá horas de consultoría y capacitación a cargo de SMS (San Martín, Suarez y Asociados); membresía por dos años en ADIRAS (Asociación de Directorios Asociados), un taller capacitación por parte de CANF (Club Argentino de Negocios de Familia) y una suscripción sin cargo por seis meses a la plataforma GeoEcon de la Fundación Observatorio Pyme (FOP).
Además, todos los premiados accederán a Programas de Educación Ejecutiva de la Universidad de San Andrés.
Categorías 2024
Este año, habrá cuatro categorías para participar:
PYME Innovadora: distingue a las empresas que buscan nuevas formas de trabajar en sus procesos productivos o de servicios; a las que se destacan por innovar y se diferencian de sus competidores por su modelo de negocio, por los resultados que han obtenido o debido al impacto de esa innovación en su industria.
PYME Exportadora: premia a las pequeñas y medianas empresas que comercializan sus productos y/o servicios (incluye bienes del conocimiento o tecnológicos) en el exterior, de forma sistemática y sostenida en el tiempo, estableciendo vínculos con agentes económicos de otros países.
PYME Industrial: destaca a aquellas pymes del sector manufacturero que fabrican productos terminados o insumos para otras empresas, por su performance y procesos de calidad y sostenibles, y que aportan con su producción nacional al PBI del país.Nuevamente, la entrega de los Premios PYME se realizará en el Edificio Plaza Galicia
PYME Expansión Comercial: reconoce a los comercios con venta minorista (al público o consumidor final: B2C – Business to consumer) en su crecimiento, ya sea a través de expandir su marca, su cadena de valor, la diversificación en sus productos o la apertura de nuevos canales de comercialización.
Evaluación y jurados
La primera instancia de evaluación de los casos presentados estará a cargo de un jurado académico integrado por profesionales de la Universidad de San Andrés, que se ocupará de seleccionar a tres finalistas en cada categoría.El Jurado de Honor, que tuvo a su cargo el año pasado la elección de los ganadores entre los 12 finalistas.
Las empresas finalistas presentarán sus casos y los defenderán en una segunda instancia ante un Jurado de Honor, conformado por expertos y destacadas personalidades en diversas temáticas. Este jurado tendrá a su cargo definir el ganador en cada una de las categorías; y entre ellos, se decidirá el ganador del Premio Oro de la edición 2024.
La instancia final de los premios se llevará adelante el 31 de julio en el edificio Plaza Galicia de la ciudad de Buenos Aires.
Un premio con historia
Los premios PYME se realizan desde hace 7 años, y en cada edición, pequeñas y medianas empresas de todo el país han sido distinguidas por su innovación, impacto y aporte a la generación de empleo y valor agregado.Ecosan fue la ganadora del Premio Oro en la edición 2023
En la edición 2023, la firma Ecosan, fabricante de construcciones modulares, resultó galardonada en la categoría PYME innovadora y obtuvo el premio PYME de Oro. La empresa familiar Vacalín, fabricante de golosinas y alimentos, recibió el premio a la trayectoria, mientras que Trasa, una fintech que trabaja para la inclusión financiera fue premiada en la categoría impacto social.
La firma Eittor, que genera energía renovable a partir de residuos orgánicos, resultó ganadora en la categoría impacto ambiental, e IMS, diseñadora y fabricante de exhibidores para alimentos, obtuvo el primer premio en la categoría PYME exportadora.
Cada año, los premios PYME convocan a mayor número de empresas que, con sus historias de esfuerzo y superación, son un ejemplo a seguir, aún en momentos de desesperanza y crisis económica.
Fuente: Cronista – Por su experiencia, y hasta por su calma en la toma de decisiones, estos talentos son demandados por muchas industrias. La importancia de su mirada en tiempos de crisis.
En un mercado laboral complejo, y con tendencia a contraerse, hay una generación que empieza a ser tenida en cuenta: los +50. Mientras en algunas organizaciones son invitados a tomar retiros voluntarios, en otras se los contrata porque, buscan en ellos la experiencia para enfrentar escenarios inciertos.
«Los +50 han vivido crisis políticas, económicas, corporativas, fusiones e integraciones, entre otras situaciones; lo que les permite transitar, convivir y liderar con sólida experiencia, templanza y mucho conocimiento», describe Alejandro Servide, director de Professionals, RPO & Technologies de Randstad. Además, agrega que «cuentan con la serenidad que se debe tener frente a una situación de difícil abordaje». Pero todavía hay más en lo que esta generación puede aportar. «A menudo son capaces de liderar y contener a sus pares e incluso a sus superiores con total naturalidad, en algunos casos, más jóvenes que ellos».
«Todo el camino recorrido y las vivencias que pueden aportar los +50 agregan valor y colaboran en el círculo virtuoso de este gran equipo de 320 personas que somos», cuenta Agustín Maier, director de RR.HH. de IPG MediaBrands, acerca de la experiencia laboral en su empresa.
La compañía, hoy reconfirma su compromiso por sumar a talentos de esta generación a sus filas, queriendo llegar a tener el 70 por ciento de representación de estos perfiles. «Son roles más bien de analistas, aunque no descartamos que puedan tener otros. De hecho, hemos incorporado algunas personas para posiciones de liderazgo», suma Maier.
Las personas eligen otras estrategias y tiempos para jubilarse, y muchas suelen seguir trabajando.
«A medida que la población envejece y la expectativa de vida aumenta en algunos países de América latina, las empresas están valorando de forma diferente el talento y la experiencia de los trabajadores mayores. Sin embargo, la tendencia es considerarlos en posiciones que pueden ser mucho más estratégicas, que requieren de amplia práctica para la toma de decisiones o el direccionamiento del negocio», cuenta Laura D´Alesio, gerente de RR. HH. de Ricoh Argentina.
Los +50 hoy son llamados para posiciones variadas: «Por ejemplo, podemos hablar de CEO y CFO; o en las PyMEs para una gerencia general o de administración y finanzas. Es una buena oportunidad, son perfiles que se miran en la mesa chica. También se valoran para aquellos lugares que tienen que ver con roles más operativos, con tareas rutinarias, o que requieren mucha confianza y estabilidad», aclara Marcela Mosca, socia fundadora de Eunoia Consultora.
María Elena Blondín, Senior Manager Recursos Humanos Argentina de Western Union no lo duda, «comparado con décadas pasadas, los +50 son más demandados en la actualidad. Antes existían más sesgos respecto de la edad a la hora de decidir la contratación».
«Han vivido crisis políticas, económicas, corporativas, fusiones e integraciones; lo que les permite transitar, convivir y liderar con sólida experiencia, templanza y mucho conocimiento», describe Servide, de Randstad.
Marisa Bourlot, Recruitment Specialist de Gi Group, agrega que, «además este target valora el desarrollo y las capacitaciones, no es reticente a la modalidad presencial; y si el rendimiento y match con la empresa es positivo la fidelización y estabilidad está asegurada», advierte
En Telerad, empresa especializada en telemedicina, reconocen que en su sector tener más de cinco décadas suma un montón. «Un médico +50 es un ideal porque la experiencia es muy valiosa en el ámbito de la salud. Este tipo de profesionales son muy valorados, básicamente por su nivel de formación y su camino recorrido. En nuestra organización buscamos estos talentos ya que, a diferencia de otras profesiones, en medicina nunca se perdió el valor de tener más edad», indica Flavio Sánchez, director general de la compañía.
Esto mismo se repite en otras industrias, incluso en algunas que sorprenderían, como en IT. «Veo positivamente que el mercado está valorando más estos perfiles. De hecho, en tecnología, donde la necesidad de profesionales es tan alta y no existe el suficiente talento calificado para áreas como Inteligencia Artificial o ciberseguridad, este tipo de perfiles es altamente buscado», afirma Marta Kenny, líder de Recursos Humanos de IBM Argentina.
Ambientes diversos
En los actuales ambientes laborales, ya conviven al menos cuatro generaciones. Y en parte, esto se debe a los movimientos que la sociedad viene haciendo. Así lo explica Johanna Dzikowsky, especialista en Gestión de Talento IT de la División Technology de Adecco Argentina. «La población está envejeciendo con mejor salud. Se vive más tiempo y eso hace que se trabaje más tiempo», sostiene.
«En algunos casos esa situación se da por elección y, en otros como en Argentina, por necesidad. Los picos de jubilación a los 60 y 65 solo existen en lo legal. Las personas eligen otras estrategias y tiempos para jubilarse, y muchas suelen seguir trabajando más tiempo. Además, no hay que dejar de lado que la población de edad avanzada está creciendo. Para 2050, la proporción mundial de personas de más de 65 años se duplicará del 8,5 por ciento actual al 17 por ciento», detalla Dzikowsky.
Aún existen sesgos de edad, sin embargo muchas industrias los buscan como líderes por su experiencia.
¿Cuál es el resultado de esto? Ambientes laborales diversos. En este sentido, para Silvia Pierguidi, gerente de Recursos Humanos de GIGOT, la convivencia de diferentes generaciones tiene un impacto positivo en el ambiente laboral. «Se construye día a día con jóvenes que encuentran en nosotros su primer empleo y con personal con más de 25 años de antigüedad. Unos a otros se retroalimentan con su cultura, le dan una impronta especial al cotidiano. Los mayores transmiten sus valores, los más jóvenes disienten o asienten, pero sin duda se nutren mutuamente».
«La diversidad generacional es algo que cada vez se demanda más desde la sociedad y que se valora también cada vez más. Muchas empresas la ponen dentro de sus valores o dentro de sus principios para fortalecer su marca empleadora; muchas lo hacen por convicción, otras lo hacen en respuesta a la creciente demanda social de inclusión y equidad», indica Natalia Terlizzi, CEO de HuCap.
Marysol Antón
«En Evoltis reconocemos el valor de la diversidad generacional, y de a poco nuestros clientes van acompañándonos en esta cultura inclusiva que promovemos. Nuestros planes incluyen promover un ambiente en el que todas las edades se sientan valoradas y respetadas, y se fomente el desarrollo profesional continuo para todos nuestros colaboradores», afirma Marcelo Bechara, CEO y founder de la compañía.
María del Cioppo, directora de Recursos Humanos de EY GDS Argentina & México, explica que en la compañía creen que «el valor está en poder trabajar ensamblando a las diferentes generaciones ya que todas aportan valor. Por eso, realizamos talleres y workshops focalizados primero en el liderazgo y luego en todo el staff, que ayudaron a entender las particularidades de este grupo etario.»
Ejemplo de esto es Softtek Argentina. «Hace más de tres años que venimos trabajando para disponer de capacitaciones que sean tendencia. Así, profundizamos el abordaje de plataformas Low Code y No Code, para que los talentos puedan crear aplicaciones personalizadas sin ser programadores. Cada generación aporta su impronta y lograr equipos multigeneracionales favorece que se puedan obtener resultados más creativos e innovadores», dice Rocío Mondino, People Manager de la firma.
Gustavo Aguilera, director de Talent Solutions y People & Culture de ManpowerGroup Argentina da cuenta que «la reconversión profesional y la tutoría ayudan a reducir las diferencias entre generaciones. Los programas de formación cruzada pueden permitir a la generación Z y a los colaboradores adultos mayores transferir los conocimientos. Ofrecer tutorías, asignaciones flexibles y nuevas oportunidades de aprendizaje ayuda a retener a los trabajadores con más experiencia.»
María Fernanda Amado, directora de RR.HH. de Nestlé Argentina, Uruguay y Paraguay, señala que en la empresa detectaron que las necesidades internas pasan más por actualizar las habilidades digitales, algo que se da en todos los niveles. «Esto incluye áreas como Inteligencia Artificial, pensamiento crítico, análisis de datos, marketing digital y otras habilidades relacionadas con transformación digital. Por eso, estos programas de reskilling no solo benefician a las personas mayores de 50 años, sino que también aportan valor a los más jóvenes», completa Amado.
En este sentido, Luis Salerno, socio de BPO de Auren Argentina, aporta un punto que se complementa con lo dicho hasta acá: «Para acortar la brecha tecnológica, los profesionales senior pueden enfocarse en desarrollar una inteligencia digital. Esta va más allá del simple manejo de herramientas, centrándose en comprender cómo la tecnología puede integrarse estratégicamente en los objetivos de negocio».
La versión original de esta nota se publicó en el número 365 de revista Apertura.
Fuente: Cronista – Son ganadoras del Premio Nacional a la Calidad, que reconoce a las empresas pymes líderes en la gestión; «la competencia nos impulsa a mejorar y crecer», señalan, pero siempre en una «cancha nivelada»
La importancia de la calidad 360 en las empresas es fundamental para garantizar la satisfacción del cliente, la eficiencia operativa y la competitividad en el mercado. Sin embargo, alcanzar los altos estándares puede resultar difícil, ya que implica un compromiso constante con la mejora continua, la inversión en recursos y tecnologías adecuadas, y una cultura organizacional orientada hacia la excelencia.
Es por esto que, el Premio Nacional a la Calidad llega para hacer una distinción emblemática en el panorama empresarial argentino, ahora también de las pymes, que se posiciona como un faro de excelencia incentivando el desarrollo de procesos y sistemas destinados a mejorar la calidad en productos y servicios.
Durante más de dos décadas, la Fundación Premio Nacional a la Calidad (FPNC), en colaboración con el Ministerio de Economía, ha liderado la administración de este galardón. Su objetivo principal es reconocer y premiar a las empresas comprometidas con la calidad y la mejora continua en sus operaciones, consolidándose como un referente en la gestión empresarial.
Entre los ganadores de la categoría PyME se destacan empresas como AD Barbieri, Cordero y Macoser, que fue galardonado en la última edición. Estas compañías han demostrado un compromiso ejemplar con la calidad en sus procesos, contribuyendo así al desarrollo y la modernización del sector empresarial argentino. Son tres clientes de Ternium e integran ProPymes, el programa de desarrollo de la cadena de valor del Grupo Techint que apalanca hace más de 20 años a sus pymes clientes y proveedores en la mejora de competitividad, y dio un fuerte apoyo a las compañías en el proceso de presentación al premio.
«Es como mirarte al espejo, donde se refleja cada dimensión de la compañía. Al hablar de este premio, no solo se aborda la calidad del producto, sino que se analiza minuciosamente todo el proceso empresarial, desde sus inicios hasta su visión estratégica. Es más que un simple reconocimiento a la calidad; es un premio a la excelencia en la gestión empresarial, donde se compara a la empresa con un estándar ideal, indicó Rosana Cordero, Socia gerente de Cordero.
La empresa autopartista para la industria automotriz y de motos ubicada en la localidad de Luján, liderada por la segunda generación. Fue fundada en 1954 por Esteban Cordero, un inmigrante italiano que decidió emprender haciendo matricería para terceros, y luego fabricando autopartes.
Cordero brinda soluciones de vanguardia para la movilidad, y es proveedora de las principales terminales automotrices y de motos, entre ellas: Toyota, Honda y Yamaha.
La empresa celebra 70 años de trayectoria, durante los cuales llevó a cabo diversas iniciativas de alto impacto. Entre ellas, se destaca la instalación en 2023 de un parque solar fotovoltaico, que tiene la capacidad de abastecer el 60% de sus operaciones y de inyectar energía a la red local.
Recientemente, Cordero ha sido reconocida por Toyota Motor Corporation con el «Premio a la contribución regional», así como por Toyota Argentina con el «Premio proveedores ESG».
«Este premio representa nuestra fortaleza, demostrando que llevamos en nuestro ADN el espíritu emprendedor en todas nuestras acciones», exclamó Cordero. «No es casualidad que las tres empresas que estamos acá somos pioneras en el uso de las herramientas que nos pone a disposición el programa ProPymes de la empresa que nos provee el acero», agregó
Según indicó, «no se trata simplemente de cumplir con los estándares de nuestros clientes. El verdadero desafío comienza después de cruzar esa frontera, ya que mantenerse en ese nivel es lo más difícil. Es más fácil llegar que mantenerse, así de sencillo».
Por su parte, Walter Barbieri, Presidente y Director de AD Barbieri, resaltó que «el principal valor del premio y una de las grandes claves es que funciona como una herramienta para producir un cambio cultural hacia la calidad y la eficiencia en cada organización; es una oportunidad muy valiosa de aprendizaje donde se generan etapas de feedback con oportunidades de mejora muy enriquecedoras para cada área».
Además, explicó que el proceso de participación en sí, más allá de obtener o no el premio, generó unión de equipo y motivación en el sentir que «estamos todos tirando para el mismo lado, bajo un mismo propósito». En ese sentido, agregó: «yo siento que ProPymes es un respaldo, te motiva y acompaña a seguir creciendo, con una cadena de valor muy fuerte».
La empresa global de perfiles para la construcción fue fundada en 1953 por Arduín Darío Barbieri. Inició sus operaciones con la fabricación de herrajes para cortinas de enrollar y en la década del noventa se especializó en la fabricación de perfiles de acero galvanizado para la construcción en seco, productos de PVC, herrajes y automatismos, hasta transformarse en una empresa líder en Sudamérica.
Con más de 70 años de trayectoria, AD Barbieri continúa fabricando productos con la última tecnología y de alta calidad para el mercado de la construcción local y regional.
«Nuestro principal desafío radica en lograr que conviva nuestra identidad como empresa familiar, marcada por valores como la pasión, la confianza y la rapidez en la toma de decisiones, con los estándares de profesionalismo y los procedimientos propios de las grandes empresas. Es crucial encontrar el equilibrio entre estos dos aspectos para mantener nuestra esencia mientras nos adaptamos a un entorno empresarial en constante evolución», indicó el presidente de AD Barbieri.
Por último, Germán Giletta, Gerente de Manufactura en Macoser S.A., dialogó sobre la competencia en el mercado y las estrategias de innovación que la empresa está implementando para mantenerse a la vanguardia en su sector.
Macoser S.A. es una empresa que diseña, produce y comercializa productos de cocción; cocinas a gas domésticas y semi industriales, cocinas eléctricas, anafes a gas, anafes a inducción y hornos de empotrar eléctricos de marca Florencia y marcas de terceros; y comercializa máquinas de coser marca Singer de uso doméstico.
«La competencia nos desafía constantemente, y ese es el combustible que impulsa nuestro crecimiento. Más que un premio, la calidad se convierte en nuestra carta de presentación en un mercado competitivo. Esta experiencia de crecimiento nos llena de adrenalina y nos impulsa a seguir adelante, brindándonos una sensación de seguridad y protección», exclamó Giletta.
Competir en una cancha nivelada
Con respecto a la apertura comercial y a las importaciones de China, que crecen en la región y representan una amenaza para la industria de América Latina, las tres empresas coincidieron en que hicieron la tarea y no le temen a la competencia, pero siempre en una cancha nivelada. En este sentido, países como Brasil y Chile recientemente han tomado medidas de salvaguarda a las importaciones de origen China que buscan equilibrar las condiciones de competencia con ese país.
Barbieri indicó que la competencia con China se presenta un terreno desigual, por tratarse de una economía centralmente planificada. «Nos enfrentamos a productos subsidiados que además pasan por alto preocupaciones ambientales y de seguridad. Los consumidores argentinos a veces no perciben las implicaciones de elegir estos productos, lo que impacta tanto en la industria nacional como en el empleo».
Por su parte, Giletta manifestó que «producir en Argentina conlleva un sobrecosto que necesitamos reducir. Nuestros competidores extranjeros tienen una ventaja debido a desequilibrios en la regulación e impuestos. Si no ajustamos nuestro régimen impositivo, seguiremos enfrentando obstáculos».
Y resaltó: «Nuestro mensaje es claro: queremos competir en igualdad de condiciones. La competencia nos impulsa a mejorar y crecer. Sin embargo, necesitamos que las condiciones sean justas y equitativas para todos los actores del mercado».
Las empresas expresaron una preocupación compartida sobre el crecimiento de estas importaciones y el impacto en sus operaciones. Aunque reconocen la importancia de mejorar la competitividad local, enfatizan la urgencia de condiciones equitativas para garantizar un campo de juego nivelado. Aspirando a un ambiente que promueva la igualdad de oportunidades y estimule el desarrollo económico sostenible en el país.
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